FOLIO 1
Sumber Manusia Sistem Pengurusan Prestasi
PENGENALAN
Penyeliaan yang baik adalah satu keperluan asas untuk kejayaan sesebuah organisasi. Ia hendaklah ditumpukan kepada pembinaan dan pembangunan sumber manusia. Setiap penyelia dan pengurus mempunyai tanggungjawab dalam pembinaan itu. Jika ia diabaikan maka penyeliaan yang berkesan tidak akan ujud. Di dalam usaha membina dan membangunkan sumber manusia, penilaian prestasi di sesebuah organisasi adalah menjadi sesuatu alat keperluan yang asasi. Melalui sistem penilaian prestasi, sesebuah organisasi itu akan memperoleh maklumat mengenai prestasi seseorang individu dalam pekerjanya di samping potensinya untuk menjawat jawatan yang mempunyai tanggungjawab yang lebih tinggi di masa hadapan. Pertumbuhan dan perkembangan sesebuah organisasi bergantung kepada pasukan pekerja yang terlatih dan bermotivasi .
Sesuatu program penilaian prestasi yang berkesan dapat mencapai matlamat ini dengan melibatkan setiap pekerja ke dalam suatu program pengembangan yang berterusan. Program ini kemudiannya dicipta dan diterima bersama oleh pihak pekerja dan penyelia. Dengan mengadakan program yang berterusan dan berkesan ia akan mempertingkatkan keupayaan seseorang penyelia menilai orang bawahannya dengan tepat. Dengan yang demikian keputusan mengenai kenaikan gaji, pengesahan jawatan, pangkat dan pengagihan tugas dan sebagainya akan menjadi lebih mudah dan tidak memeranjatkan serta mengecewakan pekerja. Ini kerana pekerja mengetahui kedudukan dan apa yang diharap dan dijangkakan oleh mereka daripada pekerjaannya.
Kepentingan tugas penilaian prestasi hendaklah dipandang sebagai satu tanggungjawab dan amanah seseorang penyelia dan usaha-usaha yang tinggi hendaklah dicurahkan kepadanya. Ia seharusnya bukan dianggap satu proses yang perlu dilakukan sekali, tetapi adalah satu proses dan tanggungjawab berterusan .
Oleh yang demikian program dan proses penilaian prestasi bukanlah sesuatu program yang boleh diambil mudah. Ia memerlukan kerjasama dari semua peringkat dalam sesebuah organisasi. Ia perlu diterima, difahami dan dikendalikan dengan penuh dedikasi, kejujuran dan keikhlasan oleh semua yang terlibat seperti penyelia, jabatan personel dan pekerja yang mana mereka perlu mempunyai keyakinan penuh dalam keberkesanan dan kebaikan sistem tersebut.
DEFINISI
Terdapat beberapa istilah yang digunakan selain daripada istilah penilaian prestasi. Walau apa pun istilahnya, ia mempunyai asas dan tujuan serta pengertian yang sama. Antara istilah-istilah lain yang di gunakan ialah :
• Merit rating .
• Staff appraisal .
• Performance evaluation .
• Efficiency report .
• Employee appraisal .
• Performance review .
Mengikut James A . F . Stoner “ Management ” ( 1987 ) Halaman 547 , penilaian prestasi membawa makna: “ Merujuk kepada proses menyampaikan balik kepada sab ordinat secara berterusan tentang sebaik mana mereka menjalankan tugas untuk organisasi ”. Stoner berpendapat bahawa kemajuan seseorang pekerja bawahan hendaklah melalui satu proses yang berterusan mengikut jangka masa yang ditetapkan atau apabila ia difikirkan perlu. Pekerja yang dinilai hendaklah diberitahu secara lisan atau bertulis berkenaan dengan prestasinya sepanjang jangka masa kajian itu. Ia adalah komunikasi dua hala yang mempunyai kebaikan seperti berikut:
1. Pekerja yang dinilai berpeluang mengetahui kelemahannya dan perlu dipertingkatkan.
2. Memberi peluang kepada pekerja mengemukakan pendapatnya.
3. Penilai dapat mengetahui bidang kelemahan yang ujud dengan tepat yang membolehkan mencari jalan pembaikan yang praktikal.
4. Penilai dapat mengeksploitasi pendapat dari pekerja ke arah memajukan prestasi dengan menguntungkan organisasi.
Mc Gregor ( 1960 : 257-259 ) pula berpendapat bahawa penilaian prestasi selalunya dipandang sebagai suatu bentuk teknik pentadbiran personel , tetapi di mana ia digunakan untuk tujuan pentadbiran, ia menjadi sebahagian dari strategi pengurusan yang logiknya bertujuan untuk mengarahkan pekerjanya supaya menunjukkan usaha ke arah mencapai matlamat organisasi. Pengurusan hendaklah memberitahu pekerja-pekerjanya apa yang perlu mereka buat, menilai pencapaian mereka, seterusnya memberi ganjaran mengikut keadaan.
Dale ( 1970 : 257 ) pula menyatakan penilaian yang sistematik yang dilakukan ke atas seseorang individu berkaitan prestasi pekerjaan dan potensinya untuk membuat sesuatu definisi ini adalah sesuai dengan pendekatan penilaian prestasi dalam industri moden masa kini kerana keputusan pencapaian digunakan untuk tujuan pembangunan.
TUJUAN PENILAIAN PRESTASI
Penilaian prestasi memberikan sumbangan yang besar kepada hak dan cara sesuatu organisasi untuk merancang masa depannya yang berkaitan dengan faktor-faktor kemanusiaan . Menurut Mondy dan Noe ( Mondy , 1990 : 382-387 ) penilaian prestasi adalah bertujuan sepertimana berikut :
1) Perancangan sumber manusia
Dengan adanya sistem penilaian prestasi yang bersistematik, pihak pengurusan dapat mengenal pasti jenis latihan yang diperlukan oleh pekerja. Ia juga akan membantu menentukan keupayaan dan kemahiran yang diperlukan untuk sesuatu kerja di samping dapat mengenal pasti kekuatan dan kelemahan ahli-ahli dalam organisasi.
2) Pengambilan dan pemilihan
Peranan penilaian prestasi seterusnya ialah ia membolehkan ramalan-ramalan dibuat mengenai prestasi calon-calon yang memohon untuk bekerja dalam sesebuah organisasi. Penilaian prestasi yang dibuat ke atas pekerja yang sedia ada membolehkan pengurus membuat ramalan tentang kebolehan calon-calon yang datang dari latar belakang pendidikan yang sama/ berbeza atau dari pusat-pusat pengajian tinggi yang sama / berbeza dengan pekerja-pekerja yang telah sedia ada.
3) Pembangunan Sumber Manusia
Penilaian prestasi juga seharusnya dapat menunjukkan kepada pengurus keperluan-keperluan tertentu terhadap latihan, pelajaran dan perkembangan diri seseorang pekerja. Selaras dengan ini pihak pengurus dapat merancangkan program-program untuk meningkatkan prestasi dan mengurangkan kelemahan pekerja dan jabatan.
4) Perkembangan kerjaya
Data yang diperoleh daripada penilaian prestasi boleh menolong para pengurus mengenal pasti dan membuat anggaran terhadap kekuatan dan kelemahan pekerja mereka. Berasaskan data-data ini mereka boleh membimbing dan menolong pekerja memperkembangkan dan melaksanakan rancangan-rancangan kemajuan kerjaya mereka.
5) Program Yang Berkaitan Ganjaran
Penilaian prestasi adalah berguna sebagai asas kepada pengurus membuat keputusan bagi memberikan ganjaran kepada kakitangan . Sistem penilaian prestasi yang baik boleh mendorong kakitangan untuk terus berusaha sebaik mungkin atas kepercayaan bahawa semakin baik mereka bekerja , maka semakin tinggi jumlah ganjaran yang akan diperoleh. Sistem penilaian yang baik juga boleh mendorong kakitangan yang lemah untuk mengubah sikap dan bergerak setanding serta boleh ditukar dengan rakan mereka yang berprestasi tinggi . Untuk menggalakkan prestasi yang baik maka ganjaran yang berasaskan prestasi adalah perlu diaplikasikan .
6) Perhubungan Dalaman Pekerja
Di dalam perkara ini, data-data yang diperoleh daripada penilaian prestasi adalah berguna bagi proses-proses menentukan pekerja-pekerja yang manakah boleh dinaikkan pangkat, turun pangkat, ditamatkan perkhidmatan atau di tukarkan. Jika data-data ini menunjukkan kepada pengurus, kebolehan seseorang pekerja itu melakukan kerja-kerja lain dalam tahap yang sama, maka pekerja tersebut boleh ditukar jika perlu. Ataupun jika data tersebut menunjukkan prestasi yang memuaskan maka ianya berguna untuk proses kenaikan pangkat. Jika didapati seseorang itu berprestasi rendah maka kemungkinan ia akan terlibat di dalam proses “ Lay – out ” dan sebagainya.
7) Menilai Potensi Pekerja
Kebanyakan organisasi menilai kebolehan pekerjanya berdasarkan kejayaan di masa-masa lalu. Bagaimanapun langkah ini kurang bijak kerana kemungkinan seseorang yang menunjukkan potensi yang baik dalam sesuatu kerja, tidak semestinya berjaya atau menunjukkan prestasi yang cemerlang di dalam kerja-kerja yang lain. Oleh itu sistem penilaian prestasi yang boleh memberi fokus kepada prestasi pekerja di masa hadapan, dapat mengenal pasti pekerja-pekerja yang berpotensi dan mempunyai harapan untuk meningkat serta mengekalkan prestasi kerjanya di dalam kerja yang baru ( H . Patten , 1982 :13 ).
JENIS DAN TEMPOH PENILAIAN PRESTASI
Di dalam sesuatu organisasi biasanya terdapat dua jenis penilaian :
1. Penilaian Informal .
2. Penilaian Bersistematik .
Penilaian Informal dilakukan dari hari ke hari di mana penyelia secara spontan memberitahu tahap kerja yang dibuat oleh seseorang pekerja itu memuaskan atau tidak. Penilaian secara informal juga berlaku apabila seseorang pekerja menemui pengurus atau penyelia untuk mengetahui komen pengurus atau penyelia itu terhadapnya. Keadaan ini bagaimanapun bergantung setakat mana rapatnya hubungan di antara pihak pengurus dengan pekerjanya itu. Penilaian prestasi secara informal biasanya berlaku di dalam organisasi yang kecil dan tidak ramai pekerja. Ianya juga boleh meningkatkan prestasi dan menghindarkan sebarang bentuk kemerosotan prestasi dengan lebih buruk kerana penilaian dibuat dengan cepat.
Sementara Penilaian Bersistematik pula dilakukan dengan menggunakan kaedah-kaedah tertentu ( formalized basis ) dan dibuat dalam jarak masa setahun sekali ataupun setengah tahun sekali ( Stoner , 1980 : 423 ). Cara ini menggunakan format tertentu dan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan oleh satu-satu organisasi.
Penilaian prestasi yang baik tidak seharusnya menetapkan satu-satu tempoh masa yang khusus atau tertentu. Pengurus sepatutnya sentiasa bersedia untuk melakukan penilaian prestasi apabila didapati ianya berlaku berulang kali dan berlarutan. Begitu juga jika didapati seseorang pekerja itu mencapai peningkatan yang baik. Kerjanya harus dinilai dan dicatat untuk memberi perangsang kepadanya supaya lebih kreatif dan rajin ( Micheal , 1985 : 34 ) .
Jika penilaian prestasi pekerja tidak dibuat secara yang formal atau tidak dilakukan secara berterusan atau tidak dibuat dalam jangka masa yang lama umpamanya dalam tempoh dua ke tiga tahun sekali; maka penilaian prestasi tidak akan memberi makna. Pada dasarnya setiap pekerja mahukan maklum balas yang berterusan ke atas prestasi kerja mereka. Tanpa maklum balas ini pekerja tidak mengetahui tahap mana sebenarnya mereka berada. Dengan itu mereka akan kehilangan semangat untuk bekerja dan lebih buruk lagi jika mereka menganggap pihak pengurusan tidak langsung memberi perhatian kepada mereka ( H . Pattern , 1982 : 50 ). Dengan itu para pengurus hendaklah menentukan agar penilaian prestasi ini dilakukan secara berterusan atau dibuat dalam jangka masa yang difikirkan sesuai dan ada kesinambungan.
KAEDAH PENILAIAN
Dalam kebanyakan organisasi , jabatan sumber manusia akan bertanggungjawab untuk membentuk atau merangka program penilaian prestasi. Bagaimanapun, tanggungjawab untuk membuat penilaian prestasi berbeza dari satu organisasi ke satu organisasi yang lain. Pengurus kini mestilah terlibat secara langsung dalam aktiviti. Stoner ( 1986 : 424 ) organisasi biasanya membuat penilaian prestasi melalui pendekatan-pendekatan yang berikut:
i. Ketua menilai pekerja
Cara ini digunakan di kebanyakan organisasi. Namun begitu hala cara lain telah mula menjadi popular dan menggantikan cara ini.
ii. Satu Kumpulan ketua memberi nilaian kerja
Ini dibuat di mana satu jawatankuasa penilaian ditubuhkan untuk membuat penilaian dengan menggunakan borang penilaian yang berbeza. Cara ini dikira lebih memberi kesan kerana nilaian mengikut pandangan ramai. Ianya mengambil masa yang lama dan memungkinkan hilangnya perasaan pekerja ke atas hakikinya ( Immediate superior).
iii. Kumpulan rakan sekerja
Nilaian dibuat oleh teman sekerjanya yang mempunyai taraf yang sama di dalam organisasi. Organisasi perniagaan jarang menggunakan cara ini kerana sukar mendapatkan para penilai terutama sekali bila nilaian itu bertujuan untuk kenaikan gaji atau pangkat. Biasanya cara ini digunakan oleh tentera khasnya di pusat latihan untuk mengenal pasti potensi kepimpinan.
iv. Pekerja menilai ketua
Ini biasanya dibuat di maktab-maktab atau pusat pengajian bilamana pelajar-pelajar diminta menilai tenaga pengajar mereka. Sungguhpun penggunaan cara ini tidak meluas di kalangan organisasi perniagaan, tetapi ianya digunakan sebagai satu cara untuk menilai prestasi kerja pihak pengurusan untuk membantu mereka memperbaiki prestasi.
v. Menilai diri sendiri.
Pekerja-pekerja diberi peluang untuk menilai dirinya sendiri. Biasanya peluang ini diperoleh dalam organisasi di mana pengurus memberi keutamaan kepada penglibatan pekerja dalam setiap aktiviti organisasinya. Bagaimanapun cara ini hanya akan berkesan jika pekerja itu mengetahui apakah objektif yang patut mereka capai ataupun pencapaian yang patut mereka lakukan. Salah satu kebaikan cara ini ialah ia boleh membuatkan pekerja lebih bermotivasi dan bertanggungjawab ( Mondy , 1990 : 391 ).
v. Campuran.
Cara ini sesuai untuk mencari jawapan saja. Sebenarnya pengurus sepatutnya diberi tanggungjawab membuat penilaian. Seseorang pengurus mungkin akan dinilai secara berasingan oleh pekerja bawahan. Boleh juga oleh dua atau tiga orang rakannya dan oleh beberapa orang pegawai atasan. Cara ini menurut Mondy ( Mondy , 1990 : 392 ) akan memberi makna yang sebenar kerana penilaian yang dibuat oleh penilai-penilai yang berasingan ini akan menggambarkan prestasi sebenar seseorang.
CIRI-CIRI NILAIAN.
Di dalam usaha untuk mengujudkan satu cara atau format penilaian prestasi yang baik dan menepati kehendak dan objektif organisasi, beberapa cirri nilaian haruslah tidak dilupakan dan perlu diberi perhatian.
Pertamanya, penilaian prestasi yang dibuat haruslah dan semestinya menumpukan kepada Kriteria-Kriteria Yang Berkaitan Dengan Pekerjaan seseorang pekerja sahaja. Jika ciri-ciri ini tidak dititikberatkan maka penilaian prestasi ini tidak akan membawa erti yang besar pada para pekerja dan organisasi. Juga ia adalah sesuatu yang tidak adil.
Ciri kedua ialah jangkaan pencapaian atas pekerjaan ( Performance Expectation ). Di sini ia bermaksud apakah yang dijangkakan oleh pihak pengurus kepada setiap orang pekerja. Jangkaan-jangkaan ini hendaklah munasabah dan di dalam kemampuan semua pekerja. Ini bagi memberi keadilan pada pekerja dan bukan menjadikan penilaian prestasi sebagai satu cara mengkhianati pekerja.
Ciri ketiga pula ialah “ Standardization ”. Format penilaian prestasi mestilah sesuatu yang standard di mana ia hendaklah sama dan dapat diterima oleh semua bahagian di dalam satu-satu organisasi. Jika ciri ini tiada maka sistem penilaian satu-satu organisasi itu tidak akan diakui oleh pekerjanya sebagai sesuatu yang benar.
Ciri ke empat pula ialah penilai yang layak ( Qualified Appraisers ). Di sini penilai-penilai yang membuat satu-satu penilaian seharusnyalah seorang yang layak untuk membuat nilaian . Kelayakan ini membawa maksud ia hendaklah seorang yang mengetahui selok-belok pekerja berkenaan dan Ia terlatih di dalam bidang berkenaan . Pengetahuan seseorang ketua hendaklah secara langsung terhadap seseorang pekerja maka ini boleh dianggap dan diterima sebagai mempunyai kelayakan untuk membuat satu-satu nilaian terhadap pekerjaannya .
Ciri ke lima ialah komunikasi terbuka ( Open Communication ). Ia membawa maksud penilaian prestasi ini hendaklah menjadi satu cara di mana kedua-dua pihak dapat bertukar pandangan mengenai perkara-perkara yang dinilai. Penilaian prestasi hendaklah menjadi suatu komunikasi yang terbuka di mana kedua-dua pihak dapat berbincang mengenai perkara-perkara yang dinilai. Dan ini membawa maksud nilaian itu lebih tepat dan kedua-dua pihak berpuas hati.
Ciri ke enam ialah penilaian prestasi mestilah bercirikan “Employee access to result”. Penilaian prestasi juga tidak semestinya ditujukan kepada pekerja-pekerja yang dinilai sahaja . Pekerja-pekerja hendaklah diberi peluang untuk berbincang nilaian yang dibuat ke atas mereka dan ia boleh dicabar. Di dalam kaedah ini ia akan membawa kebaikan di mana ia dapat mengelakkan seseorang ketua menjadi hakim semasa membuat sesuatu nilaian. Sementara pekerja pula dengan cara ini dapat memperbaiki kelemahan yang dinilai oleh ketua mereka.
PROSES PENILAIAN PRESTASI.
Dalam menjalankan proses penilaian prestasi , para pengurus atau penyelia tidak dapat mengelak diri mereka daripada pelbagai faktor persekitaran yang akan mempengaruhi proses penilaian yang akan dibuat. Faktor-faktor ini dapat dibahagikan kepada dua iaitu faktor persekitaran luaran dan faktor persekitaran dalaman ( Mondy , 1990 : 389).
Faktor luaran yang akan dihadapi oleh organisasi untuk tujuan ini ialah seperti tenaga kerja , undang-undang dan peraturan, masyarakat, kesatuan sekerja, pemegang saham, saingan, pelanggan dan teknologi. Perkara-perkara sama secara tersendiri atau bergabung, akan secara langsung atau tidak akan mempengaruhi tindakan pengurus atau penyelia dalam membuat penilaian prestasi. Dengan sebab yang demikian para pengurus seharusnyalah mengenal pasti faktor-faktor ini dan membuat jangkaan terhadap kesan akan ditimbulkannya. ( Mondy , 1990 : 41 ).
Sementara persekitaran dalaman pula merupakan beberapa faktor yang akan memberi kesan kepada pengurus sumber manusia dari dalam organisasi sendiri . Faktor-faktor ini terdiri daripada “ mission ” iaitu tujuan dan sebab organisasi ditubuhkan, polisi, budaya korporat organisasi berkenaan. ( Mondy , 1990 : 54 ).
Proses penilaian prestasi bermula dengan mengenal pasti tujuan utama penilaian itu diadakan. Tujuan ini mungkin untuk pembangunan sumber manusia atau mungkin mempunyai fokus terhadap perkara pentadbiran. Apabila mengenal pasti tujuan ini maka satu penilaian yang spesifik bolehlah dibentuk dan tahap ( standard ) pencapaian akan ditentukan.
Selepas mengenal pasti tujuan penilaian ini, maka para pekerja hendaklah diberitahu tahap pencapaian yang harus dicapai oleh mereka. Perkara ini boleh dibuat melalui kajian-kajian terhadap analisa kerja dan spesifikasi tugas.
Apabila pekerja mengetahui tahap mana yang harus dicapai oleh mereka, maka para pengurus atau penyelia akan membuat pemerhatian ke atas pencapaian kerja. Kemudian akan menilai dengan membuat perbezaan dengan tahap kerja yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Selepas penilaian dihantar, hasilnya akan diberitahu kepada para pekerja sama ada mereka telah mencapai tahap yang dikehendaki. Di samping itu juga penyelia hendaklah menekankan semula keperluan-keperluan kerja kepada pekerja dengan harapan pekerja akan dapat memperbaiki sebarang kelemahan yang berlaku. ( Mondy , 1990 : 388 -389 ).
TEKNIK PENILAIAN PRESTASI
Terdapat beberapa teknik atau cara yang sering dilakukan dalam membuat penilaian prestasi pekerja. Di antaranya ialah :
I. Skala Pemeringkatan
Merupakan teknik yang tertua dan paling popular . Teknik ini terbahagi kepada 2 iaitu Skala Grafik dan Skala Berbagai Tahap. Mc Cormik dan Tiffiar dalam bukunya Industrial Psychology ( 1975 ) , menyatakan dalam skala grafik seseorang penilai dikehendaki melakukan penilaian dengan hanya mencatat atau menanda di mana-mana tempat di atas satu garisan yang mewakili bidang penilaian ke atas sesuatu perkara mengikut penilaiannya .
Sementara Skala Pelbagai Tahap pula ia mengandungi beberapa kategori , biasanya di antara 5 - 9 . Di dalam skala Pelbagai Tahap ini juga terdapat keterangan ringkas bagi setiap kategori . Penilai semasa membuat penilaian dengan memberi tanda pada ruangan atau tempat yang di sediakan bagi setiap kategori . ( Ariffin , 1985 : 130 ) .
Rajah 2
Contoh Skala Pemeringkatan
ii. Sistem Perbandingan Personnel
Sistem ini dibuat dengan cara membandingkan seseorang individu dengan individu lain iaitu susunan pakatan dan perbandingan berpasangan dan sistem Taburan Mesti .
Susunan Pakatan ini dilakukan dengan menyusun individu-individu secara merit daripada yang tertinggi dan terendah berasaskan kriteria prestasi yang telah di tetapkan terhadap sesuatu unsure ( subjek ) , ( Sloan , 1983 : 224 ) satu cara yang agak mudah untuk membuat penilaian ialah dengan seorang yang diberi pakatan yang paling tinggi dan seorang lagi yang paling rendah dalam satu kumpulan kerja . Mereka akan dikeluarkan dari kumpulan tersebut, kemudian dipilih lagi seorang yang paling tinggi dan paling rendah prestasinya daripada baki dalam kumpulan tersebut. Begitulah seterusnya sehingga tiada lagi pekerja yang tinggal . ( Ariffin , 1985 : 131 ).
iii. Sistem Berpasangan
Sistem ini memerlukan penilai membuat penilaian dengan perbandingan seseorang individu dengan setiap individu lain dalam satu-satu kumpulan iaitu dengan membandingkan :
• A dengan B B dengan D
• B dengan C B dengan E
• A dengan D C dengan D
• A dengan E C dengan E
• B dengan C D dengan E
Sekiranya terdapat ramai pekerja , formula berikut bolehlah digunakan :
Bilangan Pasangan = n ( n - 1 ) 2• ( ‘ n ’ ialah bilangan pekerja yang ada )
iv. Sistem Taburan Mesti
Sistem ini memerlukan penilai menetapkan jumlah peratus ( percentage ) pekerja dalam setiap tahap. Misalnya 10 % mesti berada dalam kategori tertinggi, 20 % di bawahnya, 40 % di pertengahan dan 20 % di bawah pertengahan. Pendeknya penilai dimestikan mengkategorikan semua individu kepada kategori tertentu mengikut peratus yang telah ditentukan. Sungguhpun kaedah ini merupakan kaedah yang digunakan dengan meluas, namun ia dianggap prejudis kerana peratus telah ditentukan terdahulu. Ianya juga dikatakan “ mengikut ” pekerja-pekerja yang dinilai ( Sloan , 1983 : 226 ).
v. Teknik Kejadian Genting
Teknik ini memerlukan satu catatan rekod dibuat berkaitan dengan perilaku kritikal pekerjanya yang “ highly favorable ” dan “ highly unfavorable ” yang mana tingkah laku ini memberi kesan yang signifikan kepada organisasi . Pada pengakhir tempoh penilaian , penilai akan menggunakan catatan rekod ini bersama dengan lain-lain data untuk membuat penilaian . Satu kelemahan teknik ini ia akan memakan banyak masa untuk rekod jika mempunyai pekerja yang ramai ( Mondy , 1990 :394 - 395 ) .
vi. Esei
Melalui cara ini penilai akan menulis secara ringkas mengenai prestasi seseorang pekerja . Biasanya fokus penilai adalah terhadap tingkah laku pekerja yang melampau ( extreme ). Corak penilaian akan bergantung kepada kebolehan penulisan penilai, umpamanya jika penilai lemah dalam penggunaan bahasa maka penilaian yang dibuat tidak dapat menggambarkan keadaan prestasi sebenar pekerja. Begitu juga jika penilai merupakan seorang bijak memainkan perkataan, ia akan memutarbelitkan kenyataan sehingga pekerja yang berprestasi buruk dapat digambarkan sebagai seorang yang berprestasi baik.
vii. Tahap Yang Ditetapkan ( Work Standard )
Prestasi seseorang pekerja akan dibandingkan dengan tahap kerja yang ditetapkan. Biasanya cara ini digunakan dalam pekerja yang berorientasikan kuantiti pengeluaran. Terdapat pelbagai pendekatan berkaitan dengan cara ini. Ia seperti membandingkan masa yang digunakan dan contoh kerja ( work sampling ). Jika menggunakan cara ini pekerja hendaklah diberitahu terhadap sebarang perubahan “ standard ” kerja jika berlaku . ( Mondy ,1990 :402 ) .
viii. Kaedah Pengurusan Melalui Objektif
Kaedah ini memerlukan lima langkah asas iaitu :
• Individu merancang deskripsi tugas dengan ketua masing-masing untuk menentukan kandungan kerja dan relatif tugas yang utama .
• Individu mengemukakan target atau sasaran prestasi bagi setiap tugas dalam penilaian yang dibuat .
• Individu berbincang dengan ketua bagi menetapkan program sasaran .
• Menentukan terdapatnya cara untuk mengukur kemajuan .
• Ketua dan pekerja akan bertemu di penghujung tempoh penilaian bagi membincangkan prestasi individu untuk mencapai sasaran yang ditetapkan .
Bagaimanapun seperti kaedah lain juga , kaedah ini ada kebaikan dan kelemahannya . Di antara kebaikan ialah ia boleh meningkatkan penglibatan pekerja kepada kemajuan organisasi sebenar dapat di kenal pasti ; pengurus dan pekerja bawahan dapat berkomunikasi dan bekerjasama di antara satu sama lain. Bagaimanapun di antara kelemahan yang berlaku melalui kaedah ini ialah terdapatnya kecenderungan untuk menilai aktiviti yang tidak dapat dinilai secara kuantiti . Tumpuan hanya kepada jangka masa pendek dengan memberi perhatian yang sedikit kepada jangka masa panjang dan di kalangan pekerja pula mereka tidak menyumbang seperti maklumat dan kuasa yang sepatutnya selaras dengan penglibatan mereka ke arah kemajuan organisasi ( Graham , 1990 : 210) .
PERMASALAHAN
Beberapa pengkaji telah membuat kajian ke atas proses penilaian tugas dan hasil kajiannya itu ada menunjukkan bahawa nilaian formal biasanya tidak berkesan untuk meningkatkan prestasi tugas . Ini kerana kritik-kritik yang dilakukan sekali atau dua kali setahun itu menyebabkan para pekerja memilih sikap bertahan dan ada juga yang bersikap melawan menyebabkan prestasinya selepas nilaian itu dibuat menurun .
Meyer kemudiannya mencadangkan supaya matlamat nilaian tugas itu sepatutnya ditujukan ke arah peningkatan prestasi tugas di masa depan . Matlamat ini sukar diperoleh sekiranya para pengurus masih memilih cara lama . Meyer seterusnya menyatakan bahawa pihak pengurus dan pekerja mesti sama-sama menetapkan matlamat prestasi tugas dan setelah itu sama-sama menilai kemajuannya . Ini akan memuaskan kedua-dua pihak di samping meningkatkan prestasi kerja . Proses ini hendaklah dilakukan secara berterusan dan menjadikannya sebagai interaksi harian antara pengurus dengan pekerja .
Begitu juga pandangan yang dibuat oleh Jaafar Muhamad dalam Bukunya “ Asas Pengurusan” ( Jaafar , 1988 : 112 ) yang membahaskan jarak masa nilaian tugas sebagai masalah utama. Beliau berpendapat bahawa dalam konteks zaman ini haruslah menggunakan prinsip pembelajaran dengan memberi masa yang cukup kepada pekerja mempelajari kerja itu barulah penilaian kerja dibuat. Hasil nilaian hendaklah disampaikan kepada pekerja dengan kadar segera bagi mengelakkan kelemahan itu berterusan hingga sukar mengatasinya.
Charrington dalam “ Personnel Management ” pula menggariskan 12 permasalahan :
1. Ancaman individu ( individual threat ) .
Kebanyakan pekerja yang lemah prestasi kerjanya dan tiada minat bekerja ; tidak gemar dinilai.
2. Ancaman ke atas penyelia ( threat to supervisors ) .
Ada penyelia yang tidak gemarkan kerja ini dan merasakan ancaman bilamana terpaksa memberitahu keputusan penilaian kepada pekerja. Mereka beranggapan bahawa perkara ini telah meletakkan diri mereka dalam keadaan berkonflik peranan dengan memaksa mereka menjadi hakim, pengajar dan teman dalam masa yang sama.
3. Mendefinisikan prestasi ( Defining performance ).
Adalah sukar untuk memberi makna kepada prestasi terutama sekali kepada pekerja yang tidak mengeluarkan output fizikal. Misalnya, seorang pengurus hanya menyediakan kepimpinan, jurutera dengan idea barunya dan pengajar akan menonjolkan matlamat. Kesemua hasilan ini tidak boleh diukur dan dengan itu timbullah pertelingkahan dari segi perkara sebenar yang patut dinilai.
4. Halo effect .
Adakalanya karakter seseorang itu sama ada negatif atau positif akan mempengaruhi penilai bahawa karakter adalah sama dalam lain-lain perkara.
5. “ Leniency/strictness ” .
Ada penilai yang memberi penilaian tinggi kepada setiap pekerja, berbanding dengan prestasi sebenar. Dan ada pula penilai akan memberikan penilaian yang amat rendah atas tahap prestasi berbanding dengan “ Standard ” yang diingini oleh organisasi secara relatif.
6. “ Central Tendency effect ” .
Kerana tidak dapat memisahkan prestasi sederhana dengan cemerlang maka penilai memilih nilaian yang “ average ” sahaja.
7. “ Interpreter reliability ” .
Dua orang penilai yang melihat kelakuan yang sama tetapi memberi nilaian yang berkesan ke atas orang yang sama. Ini menyebabkan pekerja mempertikaikan bahawa nilaian rendahnya tiada kaitan dengan prestasinya. Mungkin penilai lain akan memberi nilaian yang lebih baik.
8. “ Contras effect ” .
Nilaian ke atas seseorang pekerja itu ada kemungkinan dipengaruhi oleh nilaian yang dibuat ke atas pekerja lain sebelumnya . Ini memungkinkan seseorang pekerja itu dinilai lebih baik hanya disebabkan pekerja sebelum itu lemah .
9. “ Zero-sum Problem ” .
Terdapat di setengah sistem penilaian di mana tahap “above average” seakan sama dengan “ average ”. Ini akan menyebabkan pekerja berprestasi tinggi mendapat penilaian yang rendah.
10. “ Number Fetish ”.
Fokus keterlaluan ke atas penggunaan angka . Angka digunakan sebagai nilaian subjektif seolah-olah angka ini dapat memberikan gambaran tepat yang tidak boleh disangkal.
11. “ Regency effect ” .
Kejadian terbaru memungkinkan pengaruh kuat ke atas penilaian tugas. Ini menyebabkan prestasi tugas yang buruk sejurus sebelum penilaian dibuat .
12. “ Biased subjective evaluation ”.
Penilaian secara subjektif berdasarkan sepenuhnya atas pandangan seorang penyelia, kadangkala menyebabkan berlakunya diskriminasi di kalangan pekerja-pekerja.
CARA MENGATASINYA
Kesemua permasalahan yang diterangkan di atas tadi seharusnya diberi perhatian yang serius. Justeru itu penilai mestilah didedahkan kepada cara membuat penilaian prestasi dan tugas dengan tepat dan adil. Kebanyakan masalah nampaknya terletak ke atas penilai. Dari itu penilai harus menjalani latihan khusus dari segi cara membuat penilaian prestasi. Ini akan meningkatkan keyakinan membuat penilaian tugas mahupun semasa membincangkan dengan pekerja.
Menurut Cherrington dalam “ Personnel Management ” menggariskan ciri penilai yang baik seperti berikut :
• Penilai mengetahui tanggungjawab kerja orang yang dinilai.
• Penilai mempunyai maklumat lengkap dan tepat berkaitan prestasi tugas pekerja .
• Mempunyai pertimbangan yang standard berkaitan tahap kecekapan prestasi yang dijadikan asas ukuran kepada semua pekerja.
• Berkebolehan memberitahu hasil nilaian kepada pekerja dan menerangkan asas yang digunakan dalam membuat keputusan.
Rujukan :
1. David J. Cherrington, 1987. Personnel Management: The Management Of Human Resources, W.C Brown.
2. Jaafar Muhamad,1988. Asas Pengurusan. Fajar Bakti Sdn. Bhd. Jabatan Negeri Selangor.
3. Ernest James McCormick, Daniel R. Ilgen, 1975. Industrial psychology. the University of California.
4. James A . F . Stoner, 1987. Management. Cengage Learning EMEA.
5. Katherine Miller. Organizational Communication: Approaches and Processes . Cengage Learning, 2009
6. R. Wayne Mondy, 1990. Management and Organizational Behavior. Allyn and Bacon.
