Thursday, 22 November 2012

FOLIO 2 Web Berasaskan Keselamatan Dan Kesihatan Pekerja

TAJUK 2 :

Web Berasaskan Keselamatan Dan Kesihatan Pekerja



Dasar Jabatan Keselamatan Dan Kesihatan Pekerjaan adalah menyediakan persekitaran kerja yang selamat dan sihat untuk semua pekerjanya dan orang-orang lain yang mungkin terjejas oleh aktiviti-aktivitinya. Pihak pengurusan dan pekerja akan turut sama-sama berusaha untuk mencapai matlamat dan objektif-objektif dasar ini melalui rundingan dan kerjasama.


Dasar Jabatan secara khusus dapat diperjelaskan seperti berikut:

  1. Untuk menyedia dan menyenggarakan suatu tempat dan sistem kerja yang selamat dan sihat;
  2. Untuk memastikan bahawa semua kakitangan diberi maklumat, arahan, latihan dan penyeliaan berkenaan cara untuk menjalankan tugas dengan selamat dan tanpa risiko kepada kesihatan;
  3. Untuk menyiasat semua kemalangan, penyakit, keracunan dan kejadian berbahaya dan mengambil langkah-langkah untuk memastikan kejadian-kejadian tersebut tidak berulang lagi;
  4. Untuk mematuhi kehendak-kehendak perundangan dan lain-lain keperluan mengenai keselamatan dan kesihatan seperti yang ditetapkan di dalam Akta Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan 1994, peraturan-peraturannya dan tataamalan yang diluluskan;
  5. Untuk menyediakan kemudahan-kemudahan kebajikan bagi semua pekerja; dan
  6. Untuk mengkaji semula dasar ini apabila perlu.


Berdasarkan pernyataan yang diperolehi daripada Laman Web Rasmi Jabatan Keselamatan Dan Kesihatan Pekerjaan, Kementerian Sumber Manusia menerangkan dimana Jabatan yakin bahawa faktor keselamatan dan kesihatan yang dipertingkatkan secara berterusan mestilah diintegrasikan ke dalam aktiviti-aktiviti harian kita dan pengaplikasian cara kerja selamat dan sihat adalah faktor utama ke arah memastikan kejayaan misi kita. Kesedaran yang tinggi diperlukan daripada semua pihak bagi menerapkan kepentingan keselamatan dan kesihatan di dalam industri. Kepekaan daripada pihak organisasi terhadap setiap isu berkaitan dengan OSHA amat diperlukan kerana ia akan mewujudkan keyakinan dikalangan setiap pekerja dalam organisasi. Keyakinan untuk bekerja akan wujud dengan sendirinya daripada didalam semua pihak didalam organisasi. Ia merupakan faktor penting bagi setiap individu didalam organisasi dalam melaksanakan kerja dengan lebih teratur, berkesan dan selamat.


NUSAJAYA – Jumlah kemalangan pekerja pergi balik ke tempat kerja mencatatkan angka yang serius walaupun jumlah kemalangan di tempat kerja di negara ini berjaya dikurangkan sejak 10 tahun yang lalu. Menteri Sumber Manusia, Datuk Dr S Subramaniam berkata, pada tahun 2010, kemalangan pekerja pergi balik ke tempat kerja direkodkan sebanyak 21,909 kes atau 30 peratus daripada 57,656 kes kemalangan industri yang dilaporkan. Ini menunjukkan peningkatan berbanding 20,810 kes kemalangan pekerja pergi balik ke tempat kerja yang dilaporkan pada 2009. ”Ini adalah di luar kawalan pihak majikan, pekerja itu sendiri kena mengambil langkah keselamatan sendiri, khususnya mereka ketika pergi dan balik ke tempat kerja dan kemalangan membabitkan penunggang motosikal,” katanya selepas merasmikan sambutan Hari Sedunia Bagi Keselamatan dan Kesihatan Di Tempat Kerja 2011 di tapak pembinaan Kolej Marlborough di sini, semalam. Subramaniam berkata, Jabatan Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan, Institut Keselamatan dan Pekerjaan Negara (NIOSH), Pertubuhan Keselamatan Sosial (Perkeso), Jabatan Pengangkutan Jalan dan lain-lain agensi telah merancang banyak program kesedaran program ‘Safe Riding’ untuk pekerja yang menunggang motosikal. Kemalangan tersebut yang selalunya melibatkan kehilangan nyawa atau hilang keupayaan kekal menyebabkan kerugian modal insan, kerugian ekonomi kepada negara dan juga keluarga. Menurut statistik yang dikeluarkan Perkeso, 81,810 kes kemalangan industri dilaporkan pada 2002 di mana 63,423 kes melibatkan kemalangan di tempat kerja manakala 18,387 kes melibatkan kemalangan pekerja pergi balik ke tempat kerja. Ia menunjukkan penurunan jumlah kemalangan di tempat kerja tetapi kemalangan pekerja pergi balik ke tempat kerja menunjukkan trend yang meningkat. Perkeso telah membayar RM1.549 bilion pampasan mangsa kemalangan industri pada 2010 berbanding RM1.354 bilion yang dibayar pada tahun sebelum itu. Peningkatan jumlah pampasan itu menurut beliau adalah disebabkan faktor kenaikan gaji para pekerja di mana semakin tinggi gaji pekerja semakin besar pampasan yang akan dibayar Perkeso. ( Sumber Akhbar SINAR HARIAN: NASIONAL, bertarikh 29 April 2011 :Lebih 21, 000 kes kemalangan pergi, balik tempat kerja ).

       



Pihak majikan dan pekerja haruslah bekerjasama dalam melaksanakan tanggungjawab terhadap keselamatan dan kesihatan di tempat kerja. Perkara ini bagi memastikan keselamatan, kesihatan dan kesejahteraan setiap individu di dalam setiap organisasi akan lebih terjamin. Selain daripada itu, aku juga berpendapat dengan mewujudkan badan yang mengawal dan memantau aktiviti OSHA, ini akan menghasilkan kesan positif ke arah keselamatan dan kesihatan organisasi. Dengan wujudnya kesan positif terbabit maka setiap isu dan permasalahan berkaitan dengan keselamatan dan kesihatan pekerja mampu dibendung dan dikurangkan kepada sifar.  Aspek keselamatan dan kesihatan pekerja perlu diamalkan di dalam setiap jenis organisasi tidak kira sama ada industri kecil ataupun besar. Kerjasama dan kesedaran yang tinggi daripada semua pihak terumasuk pihak majikan ataupun pihak atasan perlu diberikan latihan pendedahan yang berkaitan dengan topik ini. Sedikit sebanyak ia akan menimbulkan kesedaran kepada semua pihak bagi menangani hal keselamatan dan kesihatan pekerjaan secara lebih komprehentif  demi pembentukan budaya kerja yang selamat dan sihat.

Menurut Dr. Zakir Mohd Makhbul dan Fazilah Mohammad Hasun, terdapat 5 Faktor yang dikenalpasti bagi kepentingan keselamatan dan kesihatan pekerjaan. Ia berkaitan dengan Pengurangan Kos, Motivasi Pekerja, Mengelakkan Tuntutan, Menjalankan Tanggungjawab Sosial dan Menjaga Imej Organisasi.  

Faktor Pertama bertujuan mengurangkan kos yang merupakan perkara utama mengapa keselamatan dan kesihatan pekerja menjadi isu penting masa kini. Walaupun Organisasi ditempat aku kerja sekarang sememangnya membiayai kos perubatan kesihatan setiap pekerja termasuklah juga ahli keluarga, akan tetapi pihak atasan sering kali menyuarakan beban kewangan yang terpaksa ditanggung oleh organisasi berdasarkan kos pembiayaan perubatan pekerja yang tinggi pada setiap masa. Sebaik-baiknya setiap pekerja perlulah bersama-sama membantu bagi mengurangkan kos perubatan yang tinggi dimana ditanggung majikan dengan menjaga kesihatan sendiri dengan lebih baik. Disamping itu juga pihak majikan telah menyediakan beberapa klinik terpilih sebagai klinik panel berdaftar yang membenarkan pekerja mendapat rawatan secara lebih teratur dan mudah.


Faktor Ke-2 pula adalah mengelak tuntutan. Ia bermaksud tindakan oleh pihak berkuasa mengenakan denda atau tindakan ke atas organisasi yang mengabaikan aspek keselamatan dan kesihatan para pekerja. Faktor mengelakan tuntutan berkaitan dengan pematuhan organisasi terhadap akta OSHA 1994.Hal ini bermakna setiap organisasi harus menyediakan persekitan kerja yang lebih selesa dan memberi kesedaran kepada semua pekerja tentang kepentingan fungsi OSHA dalam setiap organisasi. Walaupun organisasi cuba mengelakkan tuntutan, namun organisasi tersebut haruslah mematuhi undang-undang yang telah ditetapkan dalam OSHA. Dengan ini organisasi terbabit mampu untuk menghalang dan mengelakkan tuntutan daripada pihak-pihak lain.


Faktor Ke-3 adalah berkaitan dengan motivasi pekerja, apabila organisasi menekankan aspek keselamatan dan kesihatan dimana menjadikan keselesaan persekitaran tempat kerja dapat ditingkatkan serta dapat mendorong pekerja untuk melaksanakan tanggungjawab dengan lebih cekap dan baik.  Setiap pekerja akan memberikan sepenuh komitmen kepada organisasi apabila mereka berasa selamat dalam melakukan kerja. Apabila organisasi dapat menyediakan persekitaran kerja yang selesa dan bersesuaian dengan kerja yang dilakukan, semestinya ia mampu meningkatkan motivasi bagi mencapai objektif dan sasaran organisasi.

Faktor Ke-4  adalah berkaitan dengan tanggungjawab sosial. Peningkatan aspek keselamatan dan kesihatan juga merupakan usaha organisasi ke arah melaksanakan tanggungjawab sosial. Setiap orgnisasi perlu selarikan usaha bagi mengaut keuntungan sama dengan menjaga atau menitikberatkan aspek keselamatan dan kesihatan semua pekerjanya. Setiap pekerja akan lebih bersemangat dan berasa selamat untuk bekerja kerana organisasi bukan sahaja mengajikan mereka sebagai pekerjan sahaja namun juga menjaga kepentingan terhadap keselamatan dan kesihatan.




Faktor terakhir iaitu yang ke-5  adalah berkaitan dengan imej organisasi, di mana imej organisasi juga akan dapat ditingkatkan berdasarkan usaha organisasi ke arah meningkatkan keselamatan dan kesihatan dalam organisasi.  Setiap organisasi dapat menjaga imej mereka bagi menggambarkan kesan positif untuk diketahui umum. Setiap organisasi yang mempunyai imej  positif akan memudahkan organisasi tersebut mendapat perhatian dalam mencari pekerja disamping kelebihan-kelebihan lain.

Setiap organisasi di Malaysia perlu mengambil berat tentang aspek keselamatan dan kesihatan dalam menjalankan urusan mereka. Keselamatan dan kesihatan pekerjaan sebenarnya merupakan satu pelaburan jangka panjang yang menguntungkan jika diamalkan dengan sempurna oleh organisasi. Apabila berlaku kemalangan atau kecelakan yang boleh mengakibatkan  kecederaan atau kematian, ianya lebih merugikan serta memberikan kesan negatif kepada organisasi. Realiti ini juga disokong dengan statistik berkaitan dengan kemalangan perusahaan yang membimbangkan dan melibatkan sejumlah besar pampansan.
Sesebuah organisasi itu pasti dapat mengurangkan jumlah pampasan dan kos sampingan jika setiap organisasi mampu menyediakan persekitaran kerja yang lebih sempurna dan teratur. Menjaga kepentingan keselamatan dan kesihatan pekerja kepadaku juga bermakna setiap organisasi itu menjaga periuk nasinya di mana kita ketahui bahawa semua pekerja mahukan keadaan kerja yang selamat, selesa dan terkawal. Ini kerana kebanyakan masa individu dewasa dihabiskan di tempat kerja itu sendiri. Berdasarkan penyatan di atas adalah menjadi kewajipan untuk semua organisasi di Malaysia untuk mwujudkan persekitaran kerja yang selamat serta menyedari akan wujudnya undang-undang dan badan berkanun yang memantau keselamatan dan kesihatan setiap pekerja-pekerja di Malaysia.






Rujukan :

  1. www.miros.gov.my
  2. www.mohr.gov.my
  3. eprints.nottingham.ac.uk
  4. http://www.dosh.gov.my/doshv2/
  5. eprints.uthm.edu.my
  6. www.dosh.gov.my
  7. www.unevoc.unesco.org
  8. dspace.unimap.edu.my
  9. Dr. Zafir Mohd Makhbul dan Fazilah Mohd Hasun, 2008.Prinsip Pengurusan Sumber Manusia. Selangor.Leeds Publications.
  10. Maimunah Aminuddin, Penterjemah Dr.Fauziah Noordin, 2003. Asas Pengurusan Sumber Manusai. Kuala Lumpur: Penerbitan Fajar Bakti Sdn.Bhd.
  11. Faridahwati Mohd.Shamsuddin, Md. Lazim Mohd. Zin, Zuraida Hassan, Hadziroh Ibrahim, Chandrakantan Subramaniam,Ghazali Din,Mohamad Ismail Wasli dan Edora Ismail,2006.Pengurusan Sumber Manusia Di Malaysia.Malayia.Mc Graw Hill.

FOLIO 2 Web Berasaskan Pampasan Dan Perancangan Faedah



TAJUK 3 :

Web Berasaskan Pampasan Dan Perancangan Faedah




Pampasan merupakan ganti rugi yang diberikan oleh syarikat kepada pekerja berdasarkan faktor- faktor yang mengkehendakkan ia berlaku. Sebagai contoh, atas faktor kecemasan dan terdesak majikan mengarahkan pekerjanya untuk bertugas dikawasan pedalaman seperti di Sarawak. Seperti sedia maklum, kemudahan pengangkutan dan sumber makanan sukar untuk diperolehi di sana jika tidak biasa dengan keadaan di sana. Oleh itu majikan akan memberikan pampasan kepada aku kerana terpaksa menjalankan tugasdi sana dalam tempoh masa yang tidak dapat dipastikan lagi.
Perancangan Faedah pula semestinya bonus yang diberikan oleh majikan apabila organisasi berjaya mencapai sasaran pada tahun tersebut. Mendapat bonus merupakan perkara yang paling bermakna bagi setiap individu yang bekerja kerana ia mampu menggembirakan kehidupan dan dapat merasakan bahawa hasil kerja dihargai oleh organisasi.
Pampasan dan perancangan faedah dalam HRIS berkait dengan semua bentuk pembayaran dan ganjaran daripada majikan kepada pekerja. Pampasan dan perancangan faedah adalah ganjaran berbentuk wang yang diterima oleh pekerja. Namun istilah pampasan dan perancangan faedah membawa maksud yang berbeza kepada setiap individu. Oleh sebab itulah Milkovich dan Newman (2004), telah membentuk satu model komprehensif yang dipanggil model pampasan yang menerangkan bagaimana pentadbiran dilakukan oleh kebanyakan organisasi. Apa yang aku faham berkaitan dengan model pampasan tersebut adalah sistem pampasan dalam setiap organisasi mempunyai tiga objektif utama iaitu kecekapan, keadilan dan pematuhan.Menurut pendapat aku berdasarkan teori pampasan tersebut, kecekapan adalah objektif utama sistem pampasan iaitu membawa kecekapan dalam melaksanakan tugas. Perkara ini termasuklah meningkatkan prestasi, kualiti menyeluruh, fokus kepada pelanggan dan kawalan kos. Manakala keadilan sebagai asas dalam pembentukan sistem pampasan yang memastikan keadilan dalam amalannya untuk semua individu yang berkaitan dengan pekerjaan. Pematuhan pula mudah difahami sebagai pematuhan program pampasan mengikut undang-undang dan peraturan pampasan yang telah ditetapkan.

Menurut Dr. Zafir Mohd Makhbul dan Fazilah Mohamad Hasun pula menyatakan pampasan dan faedah boleh diertikan sebagai upah dan gaji ataupun cuti tahunan serta kemudahan yang disediakan oleh organisasi dan melalui bidang pekerjaan itu sendiri. Mereka juga berpendapat bahawa semua bentuk pembayaran atau ganjaran yang diterima oleh setiap pekerja daripada majikan sebagai balasan kepada perkhidmatan yang telah diberikan. Berdasarkan pernyataan tersebut, dapatlah difahami bahawa pampasan adalah semua jenis bayaran kewangan yang diterima daripada majikan. Sistem pampasan yang berkesan dan cekap merupakan fungsi pengurusan sumber manusia yang penting kerana bagi pekerja, pampasan dan faedah adalah antara perkara utama yang mereka pertimbangkan semasa memohon pekerjaan dan juga merupakan faktor yang menyumbang untuk pekerja tersebut terus kekal berkhidmat di dalam organisasi.

Tambahan, sistem pengurusan pampasan dan faedah adalah bertujuan untuk menarik minat dan mengekalkan individu yang berkebolehan di dalam organisasi. Tanpa pentadbiran yang cekap pasti pelbagai masalah akan timbul dan seterusnya menjejaskan imej organisasi. Ia adalah kerana pampasan dan perancangan faedah mempunyai pengaruh yang kuat terhadap motivasi, sikap, kepuasan kerja dan produktiviti pekerja itu sendiri. Sebagai contoh, organisasi yang menawarkan lebih banyak kemudahan seperti perubatan, elaun lebih masa dan perumahan selain daripada gaji yang tinggi dapat menarik lebih ramai pekerja untuk memohon jawatan yang ditawarkan yang pada masa sama turut dapat mengekalkan pekerja sedia ada. Faktor penglibatan atau sumbangan pekerja kepada organisasi adalah seperti pengalaman, prestasi, senioriti dan kelayakan. Pengurusan pampasan dan perancangan faedah adalah berkaitan dengan objektif yang melibatkan pematuhan program pampasan mengikut undang-undang dan peraturan pampasan yang telah ditetapkan.

Faktor yang mempengaruhi pakej pampasan dan perancangan faedah pula dapat dibahagikan kepada 9 faktor. Di mana apa yang dapat dijelaskan adalah berkaitan dengan jenis kerja yang dilakukan. Ini bermakna setiap kerja yang berbeza memerlukan jenis dan tahap kemahiran yang berbeza. Oleh itu semakin tinggi dan sukar kerja yang dilakukan maka semakin tinggilah ganjaran yang akan diterima. Faktor jenis perniagaan yang dijalankan pula merujuk kepada setiap jenis jawatan yang ditawarkan  di sektor swasta, setiap organisasi ini mempunyai pakej pampasan dan perancangan faedah yang lebih menarik berbanding dengan sektor kerajaan. Perbezaan ini lebih ketara bagi jawatan-jawatan di peringkat pengurusan tertinggi berbanding pekerja bawahan. Contohnya, perniagaan peruncitan memberikan pampasan yang lebih rendah berbanding dengan perniagaan komunikasi. Ke-2,Faktor Kesatuan adalah di mana setiap organisasi mempunyai kesatuan maka bayaran pampasannya adalah lebih baik berbanding dengan organisasi yang bebas dari kesatuan. Ke-3, Faktor Insentif Buruh atau Modal membawa maksud setiap perniagaan yang dijalankan berintensifkan buruh, maka ia tidak mengambil lebih banyak pekerja untuk melaksanakan kerja-kerja organisasi tetapi sebaliknya pekerja ini mestilah mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang tinggi. Pekerja yang berkemahiran tinggi kebiasaannya mendapat sistem ganjaran yang lebih baik. Faktor seterusnya pula adalah terhadap Falsafah Pengurusan. Setiap organisasi mempunyai falsafah tersendiri dan diantara falsafah yang paling digemari oleh organisasi isitu tidak akan membayar pekerja lebih banyak berbanding dengan apa yang organisasi perolehi. Organisasi yang mengamalkan falsafah seperti ini mengambilberat terhadap jawatan yang tertinggi di dalam organisasi di mana; falsafah terbabit membolehkan organisasi untuk  membayar pekerjanya dengan kadar yang lebih tinggi agar dapat menarik minat dan mengekalkan pekerja terbaik dalam organisasi. Falsafah tersebut digunakan adalah kerana kemungkinan jawatan tertinggi seperti ‘CEO’ atau Timbalan Presiden  dimana bilangannya adalah sedikit. Faktor yang seterusnya Lokasi Geografi dimana merupakan kawasan geografi menetukan kos sara hidup yang tinggi. Justeru itu, biasanya sistem pampasan yang lebih baik akan diberikan berbanding dengan kawasan geografik yang mempunyai kos sara hidup yang rendah. Faktor berikutnya adalah berkaitan dengan Keuntungan Syarikat. Hal ini berlaku kerana jika organisasi mengalami kejatuhan dari segi keuntungan, maka sudah tentu perkara tersebut akan memberi kesan yang besar ke atas pemberian pampasan dan juga faedah untuk para pekerja. Faktor Saiz Organisasi juga kebiasaanya dinilai, jika organisasi yang bersaiz lebih besar lazimnya mampu memberi pampasan yang lebih menarik berbanding dengan pampasan yang diberikan oleh organisasi yang bersaiz sederhana atau kecil. Faktor terakhir adalah Faktor Jawatan yang dipegang dan Prestasi kerja yang ditunjukkan. Ini bermakna setiap bentuk pakej pampasan dan faedah yang lebih baik akan diberikan kepada pekerja yang menunjukkan prestasi yang lebih baik berbanding dengan mereka yang menunjukkan prestasi kerja yang rendah.

Menurut June M.L. Poon, pampasan pekerja di dalam pengurusan sumber manusia ialah ganjaran penggajian, yang penting sekali ia mempengaruhi sikap, kepuasan dan produktiviti pekerja. Pampasan pekerja terdiri daripada ganjaran kewangan langsung seperti gaji dan upah dan ganjaran kewangan tidak langsung seperti faedah-faedah sampingan. Oleh sebab itu konsep kesetaraan amat penting. Sistem pampasaan organisasi haruslah mempunyai kesetaraan luaran dan kesetaraan dalaman. Wujudnya ketidaksamaan bagi kesetaraan luaran dapat ditentukan dengan membandingkan gaji yang dibayar oleh organisasi sendiri dengan gaji yang dibayar oleh organisasi lain. Setiap organisasi yang hendak memotivasikan pekerjanya perlulah berusaha mencapai prestasi kerja yang lebih tinggi dengan menyediakan rancangan insentif yang menghubungkan pampasan dengan prestasi kerja. Organisasi juga perlu menyediakan faedah-faedah keselamatan dan kesihatan kepada setiap pekerja. Organisasi ditempat aku kerja sekarang menawarkan insentif yang menarik seperti memberikan aku bonus, faedah seperti faedah persaraan dan insurans, faedah bayaran masa tidak berkerja seperti cuti tahunan, cuti sakit dan cuti kecemasan kepada setiap pekerjanya.
              Kesimpulan yang dapat dirumuskan mengenai pampasan dan perancangan faedah  adalah ia perlulah seimbang dan adil kepada setiap lapisan pekerja bagi membolehkan pekerja menikmati kesan positif yang wujud dari pampasan dan perancangan faedah yang terbaik, diberikan oleh organisasi kepada setiap pekerjanya. Disamping itu juga, sebagai seorang pekerja pasti akan lebih merasa lebih terjamin apabila berada di dalam organisasi yang prihatin terhadap pekerjanya. Keselesaan ini menyebabkan setiap pekerja dapat menumpukan perhatian terhadap setiap butir pekerjaan yang perlu dilakukan tanpa perlu memikirkan atau berasa sangsi akan pampasan dan perancangan faedah yang akan diberikan oleh organisasi apabila keadaan memaksa ia berkehendakan sedemikian. Setiap butir berkaitan dengan pampasan dan perancangan faedah yang bakal pekerja perolehi telah tertulis dan termaktub dalam penjanjian sekerja atau juga dikenali sebagai CA.

Rujukan :

June M.L Poon, 2006. Pengurusan Sumber Manusia. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa
dan Pustaka
Maimunah Aminuddin, Penterjemah Dr.Fauziah Noordin, 2003. Asas Pengurusan
Sumber Manusai. Kuala Lumpur: Penerbitan Fajar Bakti Sdn.Bhd
Dr. Zafir Mohd Makhbul dan Fazilah Mohd Hasun, 2008.Prinsip Pengurusan Sumber
Manusia. Selangor.Leeds Publications

http://www.co.apache.az.us/pdfs/HumanResources/SEC2.pdf
http://warriorcare.dodlive.mil/files/2011/11/2011-DoD-Compensation-and-
Benefits-Handbook1.pdf
http://hrcouncil.ca/hr-toolkit/planning-compensation.cfm
http://repo.uum.edu.my/103/1/Mohd_Noor_Mohd_Shariff.pdf


FOLIO 2 Web Berasaskan Teknologi Dan Pembelajaran Dan Pembangunan Pekerja


TAJUK 1 :

Web Berasaskan Teknologi Dan Pembelajaran Dan Pembangunan Pekerja


Menurut Certo (2000) “states that the purpose of training is to increase the producitivity of employees by influencing their behaviours. Training can be define as a method used to give new or present employees the skills required to perform their jobs.”Berdasarkan proses pembelajaran yang aku lalui, maka dapat aku jelaskan bahawa Teknologi dan Pembelajaran dan Pembangunan Pekerja bermaksud bahawa kebanyakan ataupun setiap latihan yang diberikan oleh pihak oganisasi mempunyai tujuan yang tersendiri. Setiap latihan yang disediakan oleh setiap organisasi adalah bertujuan untuk meningkatkan produktiviti dan juga untuk  menpengaruhi kelakuan ataupun tingkahlaku pekerja terbabit. Namun bagi aku, setiap latihan yang telah disediakan atau yang akan diberikan kepada organisasiku kepada diriku adalah sesuatu yang amat aku hargai. Hal ini kerana bagiku melalui setiap program latihan yang aku ikuti membolehkan aku untuk mempelajari dan menimba pengetahuan yang baru.
Dalam erti kata lain, setiap program latihan terbabit telah memberikan kesan positif kepada aku kerana melalui setiap latihan tersebut aku bukan sahaja pergi untuk mendapat pengetahuan bahkan aku juga dibayar dan diberikan elaun perjalanan dan makanan dan minuman. Sungguh beruntung aku kerana dapat mengikuti latihan dan tidak dikenakan sebarangbayaran bahkan aku pula dibayar. Satu lagi faktor yang paling penting juga adalah gajiku turut dikira semasa aku menjalani program latihan terbabit. Melalui pembelajaran aku di dalam kelas pula, aku mengetahui bahawa latihan ditaksirkan sebagai satu kaedah yang digunakan untuk memberi pengetahuan tidak kira kepada pekerja baru ataupun pekerja sedia ada. Selain daripada itu, setiap latihan yang telah atau akan dijalankan membolehkan pekerja-pekerja didalam organisasi untuk mendapat semua kemahiran yang diperlukan untuk menjalankan dan melaksanakan tugas atau kerja mereka masing-masing.
Manakala menurut Armstrong (19920) “talks about the concept of planned training. Planned training is a deliberate intervention on the job (Kenney abd Reid1988), there is reference to the importance of setting objectives and the planning of the training programmer using the right combination of training techniques and locations in order to achive the trainning objectives.” Pemahaman yang aku pelajari adalah berkaitan dengan konsep latihan yang telah dirancang. Ini bermakna latihan yang dirancang adalah campur tangan yang sengaja di tempat kerja (Kenney dan Reid1988), merujuk kepada kepentingan menetapkan objektif dan perancangan pengaturcara latihan menggunakan kombinasi teknik-teknik latihan dan lokasi. Aku faham bahawa setiap latihan yang  disediakan bertujuan untuk mendapatkan prestasi, sikap dan perubahan tingkah-laku dengan melengkapkan individu dengan pengetahuan dan kemahiran yang dikehendaki. Dan bagi memaksimumkan prestasi kapotents untuk meningkatkan produkitivi organisasi. Latihan merupakan sistem integratif  yang memerlukan perkara-perkara lain pada tahap kerjasama yang tinggi dikalangan  pengguna dan pelbagai aktiviti HRM yang dijalankan.
Secara umum, pendidikan adalah 'persediaan minda' dan dijalankan jauh dari kawasan kerja sebenar.Latihan pembangunan yang sistematik, sikap, pengetahuan dan kemahiran adalah ciri-ciri yang dikehendaki oleh seseorang untuk melakukan tugasan yang diberi dan menbangunkan pertumbuhan individu dari segi kebolehan, kefahaman dan kesedaran.
            Dalam sesebuah organisasi ketiga-tiganya adalah perlu untuk membangunkan pekerja demi menjalankan tugas gred lebih tinggi, menyediakan latihan konvensional untuk pekerja baru dan meningkatkan kecekapan dan piawaian prestasi. Agar ia dapt memenuhi keperluan perundangan dan memaklumkan pekerja baru untuk mengikuti program induksi latihan serta kursus pra-persaraan.
Dari masa ke semasa, keperluan khas yang timbul dari teknikal, perundangan, pengetahuan dan perubahan perlu dipenuhi. Memenuhi keperluan latihan kepada pekerjanya, di mana keperluan tugas dan perubahan dalam kandungan kerja akan memerlukan pekerja yang akan disediakan.
            Cadangan-cadangan yang dibuat oleh kakitangan dan pegawai perkhidmatan pengurusan kakitangan seperti mereka-bentuk latihan adalah jauh lebih baik daripada merangka kursus.Di mana aktiviti-aktiviti seperti belajar daripada pemerhatian pekerja terlatih dan menerima bimbingan dari senior boleh disertakan. Penilaian keberkesanan latihan dilakukan untuk memastikan bahawa ianya kos efektif, serta untuk mengenal pasti keperluan untuk mengubah suai atau melanjutkan apa yang disediakan. Selain untuk mendedahkan keperluan baru dan mentakrifkan semula keutamaan dan yang paling penting untuk memastikan bahawa objektif latihan sedang dipenuhi.Pemahaman yang kedua mungkin tidak mudah untuk ditentukan, di mana keputusan tidak boleh diukur secara matematik.
            Dalam hal sikap dan perubahan tingkah laku, kebolehan kepimpinan, dorongan, cita-cita yang dipupuk dan sebagainya adalah pencapaian yang dicari oleh penghakiman kakitangan kanan. Pengesahan yang tepat mungkin mustahil tetapi pada keseluruhannya , penghakiman menggalakkan kerjasama pengurus dalam keperluan mengenal pasti, melepaskan kakitangan dan membantu dalam usaha latihan akan berhenti. Dalam membuat pertimbangan, pengurus kanan akan mempersoalkan sama ada usaha-usaha yang dibelanjakan telah dihasilkan lebih berkesan, cekap, pekerja fleksibel dan hasil yang lebih cepat dalam membuat pendatang baru berpengetahuan dan berkesan daripada yang akan mengikuti dari pengalaman. Selain daripada itu, penambahbaikan dalam kelayakan kakitangan dan keupayaan mereka untuk mengambil peranan yang lebih tegas dan kesetiaan pekerja yang lebih baik kepada organisasi dengan lebih kesanggupan untuk inovasi dan menerima perubahan akan wujud.
            Aku telah mempelajari bahawa melalui latihan yang diikuti aku mampu untuk meningkatkan prestasi pekerja yang lemah dan memastikan bahawa mereka perlu meningkatkan prestasi mereka selepas kembali daripada latihan. Di samping itu, pengunaan teknologi untuk mendaftar kursus latihan yang lebih canggih yang telah disediakan boleh juga dikemaskini dengan mudah oleh organisasi dan mendapat pekerja tanpa berbuat secara manual dengan menghantar senarai bulanan kursus latihan yang ditawarkan kepada seluruh jabatan dalam sesebuah organisasi. Menurut Hannah (2011), sistem ini telah membawa banyak manfaat untuk organisasi dan pekerja itu sendiri kerana sistem layan diri membuatkan pekerja dapat melakukan penilaian dan pembangunan diri mereka sendiri.
            Melalui penggunaan sistem latihan secara sistem ini juga amat memudahkan aku untuk menyemak sebarang jenis latihan yang boleh aku pilih untuk diikuti selain ianya juga memudahkan urusanku untuk mengetahui berapa jam yang telah aku gunakan untuk menghadirikan diri ke setiap latihan. Selain itu, mereka turut boleh meningkatkan pembangunan interpersonal mereka melalui sistem ini. Walau bagaimanapun, terdapat juga pekerja-pekerja senior yang tidak suka mengunakan sistem ini kerana berpendapat bahawa perubahan teknologi ini menyusahkan dan memberikan alasan bahawa mereka tidak mempunyai kemahiram komputer selain ianya tidak sesuai dalam peringkat umur mereka untuk menghadirikan diri ke setiap latihan.Bagi aku, sistem Pembelajaran dan Pembangunan adalah satu sistem yang berkesan untuk mengawal, menyediakan panduan pekerja dan pengurusan semua maklumat mengenai latihan.
Selain daripada itu, dalam Teknologi dan Pembelajaran dan Pembangunan Pekerja apa yang aku fahami adalah, ia membuatkan akuteringat kepada sistem yang digunakan oleh syarikat di manaakudiharuskan untuk menyertai program mereka. Mereka menjalankan latihan kepada kakitangan mereka sama ada pekerja asing atau pekerja tempatan. HR jabatan akan mencatat rekod latihan kakitangan mereka, pra-ujian dan pos-hasil ujian. Perkara ini adalah sangat penting untuk mencatat rekod latihan supaya dapat dijadikan rujukan kepada pihak pengurusan atasan untuk membuat beberapa keputusan.
          Walau bagaimanapun, semua latihan yang mereka jalankan adalah latihan jenis bilik darjah. Mereka hanya menggunakan sistem mereka untuk mencatat rekod latihan pekerja mereka, butiran peribadi dan peratusan peningkatan mereka. Oleh itu, aku berfikir bahawa syarikat itu mahu menggunakan diinteresterifikasi sistem. Budaya syarikat itu adalah sangat penting. Selain daripada itu, kemungkinan juga ianya disebabkan oleh organisasi mempunyai pusat latihan yang tersendiri, para pelatih yang tersendiri, Justeru, mungkin disebabkan oleh faktor tersebutlah organisasi dapat menyediakan pelbagai jenis latihan yang dapat diikuti oleh semua dan setiap anggota pekerjanya.
            Selain itu, aku berpendapat bahawa organisasi boleh merancang dan mematuhi latihan pekerja, pembangunan kerjaya dan juga prestasi pekerja. Sistem ini juga boleh digunakan untuk menganalisis pembangunan pekerja, membolehkan untuk mengesyorkan program latihan dan penilaian prestasi secara berkala untuk kakitangan dan akhirnya sistem ini akan membantu pihak pengurusan untuk menganalisis jenis latihan dan keberkesanannya kepada pekerja.
Kesimpulan menurut Zafir Mohd.Makhbul, Mohd.Hizam Hanafiah dan Fazilah Mohamad Hasun berdasarkan Teknologi dan Pembelajaran dan Pembangunan Pekerja adalah teknologi kini merupakan satu alat untuk memperolehi kelebihan persaingan demi organisasi. Dengan mempunyai teknologi yang canggih, organisasi berupaya bersaing dengan lebih berkesan di pasaran. Walaupun begitu, pengurus hendaklah mengetahui kitaran hayat teknologi agar teknologi organisasi sentiasa seiring dengan pekembangan semasa. Selain itu, pengetahuan manusia dalam menerimapakai teknologi adalah penting agar pembangunan teknologi dilakukan dengan berjaya.
Aku amat menyokong penyataan di atas kerana walaubagaimanapun sistem organisasiku berkembang pesat, namun pihak atasan harus menyedari bahawa tidak semua kakitangan mereka merupakan generasi Y yang menopoli kecanggihan penggunaan sistem teknologi. Oleh sebab itu, pihak pengurusan organisasiku perlulah mencari kesesuaian dalam keperluan teknologi dalam organisasi agar seiring dengan keperluan dan penerimaan setiap pekerjanya.

Rujukan :-
Zafir Mohd. Makhbul, Mohd.Hizam Hanafiah dan Fazilah Mohamad
Hasun.2009.Pengurusan Organisasi.Singapura.Cengage Learning.hlm423-446

Margaret Foot and Caroline Hook.2005.Introducting Human Resources
Management.4TH Edition.Prentice Hall.

Ab Azizi Yusof, Mohd Subri Tahir dan Mohammad Ismail.2008.Human Resource
Management a holistic approach.Shah Alam, Selangor.Arah Publications.

http://www.qou.edu/arabic/researchProgram/distanceLearning/roleWebBased.pdf

http://www.accel-team.com/human_resources/hrm_07.html
www.etsplc.com/blog/post/2011/03/28/Accelerate-employee-development
through-e-learning.aspx
http://www.trainingindustry.com/media/2462010/futurethink
future%20of%20learning%20and%20development.pdf
http://www.centreofexcellence.ie/Sectors/sfa/SFANCEDocLib.nsf/441763b04b032
b68025722e003fb55a/bc12f53469df45728025722e003f060f/$FILE/Training%20and%20
evelopment.pdf

Tuesday, 20 November 2012

Global sistem maklumat



Global Sistem Maklumat
Global sistem maklumat merupakan satu sistem yang terdiri daripada maklumat organisasi sama ada berpusat ataupun berdiri dengan sendiri tanpa bantuan ataupun hubungan dari sistem lain yang boleh menyelesaikan keseluruhan masalah berkaitan dengan sistem maklumat sumber manusia.

Terdapat 4 jenis model Sistem Maklumat Sumber Manusia :
• Berbilang negara (Multinational)
• Menyeluruh (Global)
• Antarabangsa (International)
• Transnational


Multinational Model
Merupakan model yang digunakan mengikut kesesuaian dengan negara, suasana dan keadaan. Sistem ini akan diselaraskan mengikut suasana, budaya dan cara kerja di negeri tersebut. Seperti contoh sistem RHB Bank di luar negara amat berlainan dengan sistem yang berada di Malaysia. Dengan ini, apabila sistem ini dimasukkan ke dalam Malaysia, sistem ini hendaklah diselaraskan dengan negara tersebut agar selaras dan mudah digunakan di Malaysia. Jika tidak diselaraskan, kemungkinan besar, untuk mengendalikan sistem tersebut di Malaysia mempunyai masalah, kerana sistem di luar negara tidak sama dengan di Malaysia.

Global Model
Satu model yang dicipta dan disesuaikan dengan semua keadaan. Iaitu satu sistem yang boleh digunakan dengan pelbagai keadaan. Apabila membuat sistem ini, mestilah disesuaikan dengan apa jua keadaan, tidak kira tempat, suasana, dan negeri.

International Model
Model ini merupakan gabungan dari Global Model & Multinational Model. Model ini apabila dibawa ke negara yang hendak digunakan, ia boleh diubah dan disesuaikan mengikut kesesuaian keadaan dan negara tersebut. Tetapi tidak keseluruhan sistem boleh diubah contohnya Safety & Health kerana satu dunia menggunakan bende yang sama dan tidak boleh diubah. Contoh satu sistem yang boleh menggunakan International Model ialah contohnya latihan dan kursus. Kursus dari negara lain boleh dibawa masuk ke Malaysia dan boleh diubah mengikut kesesuaian Malaysia agar boleh digunakan.

MODEL TRANSNATIONAL
Model Transnational  merupakan model ini terdapat kesemua model iaitu Multinational Global, Multinational Model dan International Model. Transnational

TECHNOLOGY ARCHITECTURE OF THE SYSTEM
Terdapat 3 jenis model seni bina teknologi sistem ialah :
• Standalone System Model
• Data Warehouse Model
• Single Integrated System Model

Standalone System Model ialah setiap negara mempunyai sistem mereka sendiri. Dan negara tersebut mempunyai maklumat negara mereka sendiri. Sistem tersebut tidak terdapat maklumat negara lain. Sekiranya mereka hendak maklumat negara lain, mereka perlu ke Global Data Warehouse iaitu tempat di mana semua data berkumpul. Global Data Warehouse terdapat satu sahaja dan ia hanya berada di satu negara yang terpilih sahaja. Global Data Warehouse mempunyai semua data negara lain, tetapi dalam Standalone System Model Global Data Warehouse tersebut tidak berkait dengan sistem di negara lain.
Data Warehouse Model pula menggunakan sistem SAP (iaitu sistem yang paling popular yang merupakan satu platform yang menguruskan semua sistem contohnya penjualan, pemasaran, sumber manusia dan banyak lagi) Segala data yang ada di setiap negeri tertumpu di Data Warehouse. Data di setiap negeri berkait rapat dan saling berhubung. Jika sesebuah negeri itu memerlukan data di negeri lain. Mereka boleh mendapatkannya dengan syarat negara yang dikehendaki tersebut adalah negara yang terdekat yang tinggal satu benua dan bukan benua yang lain. Jika hendak maklumat dari benua yang lain sahaja negara tersebut perlu mendapatkan maklumat di Data Warehouse.
Single Integrated System Model pula ialah sistem di setiap negara tidak tertumpu pada Global Data Warehouse. Apabila negeri yang berlainan memerlukan data di negara lain, mereka tidak perlu ke Global Data Warehouse, mereka hanya perlu berinteraksi dengan negara yang mereka perlukan datanya.

Rujukan :
See Karen Beaman. “On Globalizing HRIS: Moving to a Transnational Solution.” IHRIM.link. December/January 2000. pp. 32-36.

Saturday, 10 November 2012

FOLIO 1 Maklumat Dan Kelebihan Kompetitif


TOPIK 1 :

Maklumat Dan Kelebihan Kompetitif



Kelebihan Kompetitif ditakrifkan sebagai kelebihan strategik satu perniagaan entiti telah lebih entiti saingan dalam industri yang berdaya saing. Ia akan berlaku apabila organisasi mahu membangunkan atau mahu melaksanakan pengeluaran lebih daripada pesaing-pesaing. Ia adalah tentang bagaimana mereka meletakkan organisasi mereka sebagai utama pesaing ancaman dan bagaimana mereka mahu untuk menjadi yang terbaik di kalangan organisasi lain. Perbezaan itu akan berada di dalam produk, perkhidmatan dan keupayaan mereka. Kelebihan kompetitif adalah gabungan dengan HR dan IS. Bertujuan bagi meningkatkan keuntungan organisasi, untuk memperbaiki komunikasi di kalangan mereka dan untuk memenuhi objektif mereka. Contoh penggunaan IS teknologi melibatkan sistem yang boleh menghubungkan organisasi kepada pembekal, pengedaran atau pelanggan.

Salah satu kelebihan kompetitif adalah seperti persaingan 2 buah organisasi menghasilkan yang menghasilkan produk yang sama, perlu bersaing untuk mendapatkan keuntungan, meningkatkan jualan dan kepuasan pelanggan. Ini bermakna mereka perlu berusaha lebih bagi mencapai matlamat mereka berbanding organisasi lain dalam industri yang sama atau didalam keadaan pasaran yang hadir untuk menjadi yang lebih baik, bahkan mungkin di peringkat yang lebih tinggi.

Tidak dapat dinafikan bahawa dengan adanya sistem maklumat (IT) memberikan banyak kemudahan kepada pengguna untuk mengakses data peribadi. Boleh dikatakan kebanyakkan organisasi menggunakan teknologi ini. Ia dapat memudahkan sesebuah organisasi mengendalikan sesuatu maklumat dengan lebih mudah dan tepat. Setiap Syarikat mesti mempunyai pelbagai persaingan. Walaupun persaingan mempunyai keburukkan, tetapi masih ada kelebihan dalam persaingan. Persaingan merupakan budaya yang sihat. Ia juga dapat meningkatkan kualiti sistem sesebuah organisasi/ syarikat.

Competative Forces
Ia merupakan persaingan yang melibatkan faktor sesebuah syarikat berfikir untuk meningkatkan pasaran agar dapat bersaing dengan organisasi yang lain. Sesebuah syarikat tidak hanya menumpukan sesuatu jenis perniagaan sahaja, kerana ditakuti apabila berlakunya persaingan dan syarikat tersebut tidak dapat bersaing dan keuntungan yang ada pada syarikat jatuh, ini menyebabkan syarikat tersebut sukar untuk menampung kerugian akibat daripada tiada sumber kewangan yang lain dapat menampung kerugian kewangan syarikat tersebut. Oleh sebab itulah, sesebuah Syarikat yang ingin bertahan dari segi kewangan dan mampu menghadapi sesuatu persaingan, syarikat tersebut hendaklah tidak tertumpu pada satu jenis perniagaan sahaja, ini kerana apabila berlakunya kerugian, syarikat tersebut dapat menampung dari sumber kewangan perniagaan yang lain. Contoh syarikat yang mengamalkan pelbagai jenis perniagaan ialah KFC Holding yang menjalankan 2 jenis perniagaan iaitu perniagaan menjual makanan segera iaitu Kentucky Fried Chicken dan perkhidmatan dalam pendidikan iaitu KFCH International College.


Pesaing terdekat KFC ialah Mcdonald yang merupakan juga penjual makanan segera. Kuasa penawaran kepada pembeli ialah pembeli diberi banyak pilihan untuk membuat pilihan kerana terdapat pelbagai persaingan iaitu banyak syarikat yang menawarkan perkhidmatan atau perniagaan yang sama. Contoh syarikat ialah Mcdonald kerana kini terdapat banyak persaingan antaranya KFC dan juga Marrybrown.


Kuasa pada penjual pula ialah sesebuah syarikat tidak mempunyai persaingan dengan syarikat lain. Syarikat tersebut hanya menawarkan perkhidmatan yang tidak ditawarkan kepada syarikat lain. Contoh syarikat ialah Tenaga Nasional Berhad, yang menawarkan perkhidmatan elektrik. Syarikat ini tidak mempunyai persaingan kerana syarikat ini satu-satunya merupakan syarikat yang menawarkan perkhidmatan sumber elektrik. Pembeli tidak mempunyai pilihan dan terpaksa menggunakan perkhidmatan syarikat TNB kerana tiada pilihan lain.


Terdapat 5 Strategi Kompetitif boleh digunakan oleh organisasi seperti :

  1. Kepimpinan Kos
  2. Kepelbagaian Strategi
  3. Strategi Inovasi
  4. Strategi Pertumbuhan
  5. Strategi Pakatan.


Kelima-lima strategi berikut mestilah dilakukan bersama oleh semua individu yang berada didalam organisasi bagi mencapai matlamat yang diingini oleh mereka dan seterusnya ia akan memastikan kelansungan hidup dalam pasaran semasa.



Cost leadership (Kepimpinan Kos)

Sebagai contoh seperti sebuah syarikat yang menawarkan harga paling murah dengan memberi mutu barang atau perkhidmatan yang rendah. Pada zaman sekarang, kebanyakkan pelanggan tidak mementingkan kualiti perkhidmatan ataupun barang tersebut, mereka lebih mementingkan harga sesuatu perkhidmatan ataupun barangan. Contohnya antara syarikat penerbangan Air Asia dan MAS Airlines. Air Asia mengenakan tambang kapal terbang yang murah tetapi mutu perkhidmatan dan keselesaan kurang memuaskan, berbanding dengan MAS Airlines yang mementingkan mutu perkhidmatan yang tinggi dan terbaik tetapi mengenakan harga tambang yang mahal. Howard et al, (1999) percaya jika reka bentuk dan strategi pembangunan ditangani pada masa yang sama, kelebihan daya saing yang boleh diperolehi (Howard et al, 1999).

Differentiation Strategy (Kepelbagaian Strategi)
Iaitu syarikat yang menawarkan pelbagai strategi untuk meningkatkan menarik minat pelanggan, contohnya pasaraya JUSCO yang memberi ganjaran istimewa kepada pelanggan yang dapat mengumpul mata ganjaran apabila membeli barang di pasaraya tersebut. Pasaraya tersebut dapat berbuat begitu kerana harga barangan tersebut mahal, dan pasaraya GIANT tidak memberikan ganjaran dalam mengumpul mata ganjaran kerana harga barangan di pasaraya tersebut murah.


Innovation Strategies (Strategi Inovasi)
Iaitu syarikat yang menawarkan pelbagai kemudahan kepada pelanggan,contohnya pasaraya TESCO yang berada di luar negara yang memberi kemudahan kepada pelanggannya dengan menyediakan troli berteknologi tinggi iaitu troli tersebut boleh mengira kalori yang terdapat dalam makanan dengan meletakkan makanan di dalam troli tersebut.

Growth Strategy (Strategi Pertumbuhan)
Iaitu syarikat yang mempunyai perniagaan sampingan selain perniagaan utama,
kerana ditakuti apabila berlakunya persaingan dan syarikat tersebut tidak dapat bersaing dan keuntungan yang ada pada syarikat jatuh, ini menyebabkan syarikat tersebut sukar untuk menampung kerugian akibat daripada tiada sumber kewangan yang lain dapat menampung kerugian kewangan syarikat tersebut. Oleh sebab itulah, sesebuah Syarikat yang ingin bertahan dari segi kewangan dan mampu menghadapi sesuatu persaingan, syarikat tersebut hendaklah tidak tertumpu pada satu jenis perniagaan sahaja, ini kerana apabila berlakunya kerugian, syarikat tersebut dapat menampung dari sumber kewangan perniagaan yang lain. Contoh syarikat yang mengamalkan pelbagai jenis perniagaan ialah KFC Holding yang menjalankan 2 jenis perniagaan iaitu perniagaan menjual makanan segera iaitu Kentucky Fried Chicken dan perkhidmatan dalam pendidikan iaitu KFCH International College.

Alliance Strategy (Strategi Pakatan)
Merupakan syarikat yang bergabung dengan organisasi lain. Hal ini berlaku kerana beberapa faktor, antaranya ialah kewangan syarikat tersebut terjejas dan hampir muflis selain dari itu, ingin meningkatkan mutu perkhidmatan syarikat. Contoh syarikat yang bergabung ialah antara Maxis dan Adam yang merupakan kedua-dua syarikat telekomunikasi.

Lock In Costumers & Supplies
Iaitu syarikat yang menawarkan sesuatu perkhidmatan dengan harga yang murah dengan syarat pembeli tersebut terikat dengan kontrak pembelian.

Erect Barries to Entry
Iaitu syarikat yang tidak membenar pesaing lain masuk ke kawasan mereka.

Sebagai kesimpulan, organisasi boleh mendapatkan keuntungan, boleh mewujudkan pergantungan pelanggan, boleh mewujudkan hubungan jangka panjang dengan pelanggan, boleh mengurangkan kos, boleh membuat rangkaian pelanggan dan mengakses laman organisasi mereka dan akan mendapat lain-lain kelebihan. Ia juga akan menjadikan mereka memperbaiki prestasi dan meningkatkan hubungan di kalangan organisasi.


Rujukan


http://en.wikipedia.org/wiki/Competitive_advantage
Chris Laszlo and Nadya Zhexem bayeva, Embedded Sustainability The Next Big Competitive advantage, 2011 Greenleaf Publishing Limited.
H. Russell Johnston, Michael R. Vitale (1988). Creating Competitive Advantage With Interorganizational Information Systems. MIS Quarterly. JSTOR.

Smith, Howard L & Bullers, I Jr William. (1999). A study of strategic information systems design in home health agencies. The Journal of Computer Information Systems, Vol. 6 Issue 2, pp. 10-19.
http://business.clemson.edu/ISE/html/information_systems_for_compet.html
Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors. Michael E. Porter. The Free press 1980, revised 1998
Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Michael E. Porter. The Free Press 1985, revised 1998













Thursday, 8 November 2012

FOLIO 1 Sumber Manusia Sistem Pengurusan Prestasi


FOLIO  1
Sumber Manusia Sistem Pengurusan Prestasi

PENGENALAN

Penyeliaan yang baik adalah satu keperluan asas untuk kejayaan sesebuah organisasi. Ia hendaklah ditumpukan kepada pembinaan dan pembangunan sumber manusia. Setiap penyelia dan pengurus mempunyai tanggungjawab dalam pembinaan itu. Jika ia diabaikan maka penyeliaan yang berkesan tidak akan ujud. Di dalam usaha membina dan membangunkan sumber manusia, penilaian prestasi di sesebuah organisasi adalah menjadi sesuatu alat keperluan yang asasi. Melalui sistem penilaian prestasi, sesebuah organisasi itu akan memperoleh maklumat mengenai prestasi seseorang individu dalam pekerjanya di samping potensinya untuk menjawat jawatan yang mempunyai tanggungjawab yang lebih tinggi di masa hadapan. Pertumbuhan dan perkembangan sesebuah organisasi bergantung kepada pasukan pekerja yang terlatih dan bermotivasi .

Sesuatu program penilaian prestasi yang berkesan dapat mencapai matlamat ini dengan melibatkan setiap pekerja ke dalam suatu program pengembangan yang berterusan. Program ini kemudiannya dicipta dan diterima bersama oleh pihak pekerja dan penyelia. Dengan mengadakan program yang berterusan dan berkesan ia akan mempertingkatkan keupayaan seseorang penyelia menilai orang bawahannya dengan tepat. Dengan yang demikian keputusan mengenai kenaikan gaji, pengesahan jawatan, pangkat dan pengagihan tugas dan sebagainya akan menjadi lebih mudah dan tidak memeranjatkan serta mengecewakan pekerja. Ini kerana pekerja mengetahui kedudukan dan apa yang diharap dan dijangkakan oleh mereka daripada pekerjaannya.

Kepentingan tugas penilaian prestasi hendaklah dipandang sebagai satu tanggungjawab dan amanah seseorang penyelia dan usaha-usaha yang tinggi hendaklah dicurahkan kepadanya. Ia seharusnya bukan dianggap satu proses yang perlu dilakukan sekali, tetapi adalah satu proses dan tanggungjawab berterusan .

Oleh yang demikian program dan proses penilaian prestasi bukanlah sesuatu program yang boleh diambil mudah. Ia memerlukan kerjasama dari semua peringkat dalam sesebuah organisasi. Ia perlu diterima, difahami dan dikendalikan dengan penuh dedikasi, kejujuran dan keikhlasan oleh semua yang terlibat seperti penyelia, jabatan personel dan pekerja yang mana mereka perlu mempunyai keyakinan penuh dalam keberkesanan dan kebaikan sistem tersebut.




DEFINISI

Terdapat beberapa istilah yang digunakan selain daripada istilah penilaian prestasi. Walau apa pun istilahnya, ia mempunyai asas dan tujuan serta pengertian yang sama. Antara istilah-istilah lain yang di gunakan ialah :

• Merit rating .
• Staff appraisal .
• Performance evaluation .
• Efficiency report .
• Employee appraisal .
• Performance review .

Mengikut James A . F . Stoner “ Management ” ( 1987 ) Halaman 547 , penilaian prestasi membawa makna: “ Merujuk kepada proses menyampaikan balik kepada sab ordinat secara berterusan tentang sebaik mana mereka menjalankan tugas untuk organisasi ”. Stoner berpendapat bahawa kemajuan seseorang pekerja bawahan hendaklah melalui satu proses yang berterusan mengikut jangka masa yang ditetapkan atau apabila ia difikirkan perlu. Pekerja yang dinilai hendaklah diberitahu secara lisan atau bertulis berkenaan dengan prestasinya sepanjang jangka masa kajian itu. Ia adalah komunikasi dua hala yang mempunyai kebaikan seperti berikut:
1. Pekerja yang dinilai berpeluang mengetahui kelemahannya dan perlu dipertingkatkan.
2. Memberi peluang kepada pekerja mengemukakan pendapatnya.
3. Penilai dapat mengetahui bidang kelemahan yang ujud dengan tepat yang membolehkan mencari jalan pembaikan yang praktikal.
4. Penilai dapat mengeksploitasi pendapat dari pekerja ke arah memajukan prestasi dengan menguntungkan organisasi.
Mc Gregor ( 1960 : 257-259 ) pula berpendapat bahawa penilaian prestasi selalunya dipandang sebagai suatu bentuk teknik pentadbiran personel , tetapi di mana ia digunakan untuk tujuan pentadbiran, ia menjadi sebahagian dari strategi pengurusan yang logiknya bertujuan untuk mengarahkan pekerjanya supaya menunjukkan usaha ke arah mencapai matlamat organisasi. Pengurusan hendaklah memberitahu pekerja-pekerjanya apa yang perlu mereka buat, menilai pencapaian mereka, seterusnya memberi ganjaran mengikut keadaan.

Dale ( 1970 : 257 ) pula menyatakan penilaian yang sistematik yang dilakukan ke atas seseorang individu berkaitan prestasi pekerjaan dan potensinya untuk membuat sesuatu definisi ini adalah sesuai dengan pendekatan penilaian prestasi dalam industri moden masa kini kerana keputusan pencapaian digunakan untuk tujuan pembangunan.

TUJUAN PENILAIAN PRESTASI
Penilaian prestasi memberikan sumbangan yang besar kepada hak dan cara sesuatu organisasi untuk merancang masa depannya yang berkaitan dengan faktor-faktor kemanusiaan . Menurut Mondy dan Noe ( Mondy , 1990 : 382-387 ) penilaian prestasi adalah bertujuan sepertimana berikut :

1) Perancangan sumber manusia
Dengan adanya sistem penilaian prestasi yang bersistematik, pihak pengurusan dapat mengenal pasti jenis latihan yang diperlukan oleh pekerja. Ia juga akan membantu menentukan keupayaan dan kemahiran yang diperlukan untuk sesuatu kerja di samping dapat mengenal pasti kekuatan dan kelemahan ahli-ahli dalam organisasi.

2) Pengambilan dan pemilihan
Peranan penilaian prestasi seterusnya ialah ia membolehkan ramalan-ramalan dibuat mengenai prestasi calon-calon yang memohon untuk bekerja dalam sesebuah organisasi. Penilaian prestasi yang dibuat ke atas pekerja yang sedia ada membolehkan pengurus membuat ramalan tentang kebolehan calon-calon yang datang dari latar belakang pendidikan yang sama/ berbeza atau dari pusat-pusat pengajian tinggi yang sama / berbeza dengan pekerja-pekerja yang telah sedia ada.

3) Pembangunan Sumber Manusia
Penilaian prestasi juga seharusnya dapat menunjukkan kepada pengurus keperluan-keperluan tertentu terhadap latihan, pelajaran dan perkembangan diri seseorang pekerja. Selaras dengan ini pihak pengurus dapat merancangkan program-program untuk meningkatkan prestasi dan mengurangkan kelemahan pekerja dan jabatan.

4)  Perkembangan kerjaya
Data yang diperoleh daripada penilaian prestasi boleh menolong para pengurus mengenal pasti dan membuat anggaran terhadap kekuatan dan kelemahan pekerja mereka. Berasaskan data-data ini mereka boleh membimbing dan menolong pekerja memperkembangkan dan melaksanakan rancangan-rancangan kemajuan kerjaya mereka.

5) Program Yang Berkaitan Ganjaran
Penilaian prestasi adalah berguna sebagai asas kepada pengurus membuat keputusan bagi memberikan ganjaran kepada kakitangan . Sistem penilaian prestasi yang baik boleh mendorong kakitangan untuk terus berusaha sebaik mungkin atas kepercayaan bahawa semakin baik mereka bekerja , maka semakin tinggi jumlah ganjaran yang akan diperoleh. Sistem penilaian yang baik juga boleh mendorong kakitangan yang lemah untuk mengubah sikap dan bergerak setanding serta boleh ditukar dengan rakan mereka yang berprestasi tinggi . Untuk menggalakkan prestasi yang baik maka ganjaran yang berasaskan prestasi adalah perlu diaplikasikan .

6) Perhubungan Dalaman Pekerja
Di dalam perkara ini, data-data yang diperoleh daripada penilaian prestasi adalah berguna bagi proses-proses menentukan pekerja-pekerja yang manakah boleh dinaikkan pangkat, turun pangkat, ditamatkan perkhidmatan atau di tukarkan. Jika data-data ini menunjukkan kepada pengurus, kebolehan seseorang pekerja itu melakukan kerja-kerja lain dalam tahap yang sama, maka pekerja tersebut boleh ditukar jika perlu. Ataupun jika data tersebut menunjukkan prestasi yang memuaskan maka ianya berguna untuk proses kenaikan pangkat. Jika didapati seseorang itu berprestasi rendah maka kemungkinan ia akan terlibat di dalam proses “ Lay – out ” dan sebagainya.

7)  Menilai Potensi Pekerja
Kebanyakan organisasi menilai kebolehan pekerjanya berdasarkan kejayaan di masa-masa lalu. Bagaimanapun langkah ini kurang bijak kerana kemungkinan seseorang yang menunjukkan potensi yang baik dalam sesuatu kerja, tidak semestinya berjaya atau menunjukkan prestasi yang cemerlang di dalam kerja-kerja yang lain. Oleh itu sistem penilaian prestasi yang boleh memberi fokus kepada prestasi pekerja di masa hadapan, dapat mengenal pasti pekerja-pekerja yang berpotensi dan mempunyai harapan untuk meningkat serta mengekalkan prestasi kerjanya di dalam kerja yang baru ( H . Patten , 1982 :13 ).



JENIS DAN TEMPOH PENILAIAN PRESTASI

Di dalam sesuatu organisasi biasanya terdapat dua jenis penilaian :
1. Penilaian Informal .
2. Penilaian Bersistematik .

Penilaian Informal dilakukan dari hari ke hari di mana penyelia secara spontan memberitahu tahap kerja yang dibuat oleh seseorang pekerja itu memuaskan atau tidak. Penilaian secara informal juga berlaku apabila seseorang pekerja menemui pengurus atau penyelia untuk mengetahui komen pengurus atau penyelia itu terhadapnya. Keadaan ini bagaimanapun bergantung setakat mana rapatnya hubungan di antara pihak pengurus dengan pekerjanya itu. Penilaian prestasi secara informal biasanya berlaku di dalam organisasi yang kecil dan tidak ramai pekerja. Ianya juga boleh meningkatkan prestasi dan menghindarkan sebarang bentuk kemerosotan prestasi dengan lebih buruk kerana penilaian dibuat dengan cepat.

Sementara Penilaian Bersistematik pula dilakukan dengan menggunakan kaedah-kaedah tertentu ( formalized basis ) dan dibuat dalam jarak masa setahun sekali ataupun setengah tahun sekali ( Stoner , 1980 : 423 ). Cara ini menggunakan format tertentu dan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan oleh satu-satu organisasi.

Penilaian prestasi yang baik tidak seharusnya menetapkan satu-satu tempoh masa yang khusus atau tertentu. Pengurus sepatutnya sentiasa bersedia untuk melakukan penilaian prestasi apabila didapati ianya berlaku berulang kali dan berlarutan. Begitu juga jika didapati seseorang pekerja itu mencapai peningkatan yang baik. Kerjanya harus dinilai dan dicatat untuk memberi perangsang kepadanya supaya lebih kreatif dan rajin ( Micheal , 1985 : 34 ) .

Jika penilaian prestasi pekerja tidak dibuat secara yang formal atau tidak dilakukan secara berterusan atau tidak dibuat dalam jangka masa yang lama umpamanya dalam tempoh dua ke tiga tahun sekali; maka penilaian prestasi tidak akan memberi makna. Pada dasarnya setiap pekerja mahukan maklum balas yang berterusan ke atas prestasi kerja mereka. Tanpa maklum balas ini pekerja tidak mengetahui tahap mana sebenarnya mereka berada. Dengan itu mereka akan kehilangan semangat untuk bekerja dan lebih buruk lagi jika mereka menganggap pihak pengurusan tidak langsung memberi perhatian kepada mereka ( H . Pattern , 1982 : 50 ). Dengan itu para pengurus hendaklah menentukan agar penilaian prestasi ini dilakukan secara berterusan atau dibuat dalam jangka masa yang difikirkan sesuai dan ada kesinambungan.

KAEDAH PENILAIAN

Dalam kebanyakan organisasi , jabatan sumber manusia akan bertanggungjawab untuk membentuk atau merangka program penilaian prestasi. Bagaimanapun, tanggungjawab untuk membuat penilaian prestasi berbeza dari satu organisasi ke satu organisasi yang lain. Pengurus kini mestilah terlibat secara langsung dalam aktiviti. Stoner ( 1986 : 424 ) organisasi biasanya membuat penilaian prestasi melalui pendekatan-pendekatan yang berikut:

i. Ketua menilai pekerja
Cara ini digunakan di kebanyakan organisasi. Namun begitu hala cara lain telah mula menjadi popular dan menggantikan cara ini.

ii. Satu Kumpulan ketua memberi nilaian kerja
Ini dibuat di mana satu jawatankuasa penilaian ditubuhkan untuk membuat penilaian dengan menggunakan borang penilaian yang berbeza. Cara ini dikira lebih memberi kesan kerana nilaian mengikut pandangan ramai. Ianya mengambil masa yang lama dan memungkinkan hilangnya perasaan pekerja ke atas hakikinya ( Immediate superior).

iii. Kumpulan rakan sekerja
Nilaian dibuat oleh teman sekerjanya yang mempunyai taraf yang sama di dalam organisasi. Organisasi perniagaan jarang menggunakan cara ini kerana sukar mendapatkan para penilai terutama sekali bila nilaian itu bertujuan untuk kenaikan gaji atau pangkat. Biasanya cara ini digunakan oleh tentera khasnya di pusat latihan untuk mengenal pasti potensi kepimpinan.

iv. Pekerja menilai ketua
Ini biasanya dibuat di maktab-maktab atau pusat pengajian bilamana pelajar-pelajar diminta menilai tenaga pengajar mereka. Sungguhpun penggunaan cara ini tidak meluas di kalangan organisasi perniagaan, tetapi ianya digunakan sebagai satu cara untuk menilai prestasi kerja pihak pengurusan untuk membantu mereka memperbaiki prestasi.

v. Menilai diri sendiri.
Pekerja-pekerja diberi peluang untuk menilai dirinya sendiri. Biasanya peluang ini diperoleh dalam organisasi di mana pengurus memberi keutamaan kepada penglibatan pekerja dalam setiap aktiviti organisasinya. Bagaimanapun cara ini hanya akan berkesan jika pekerja itu mengetahui apakah objektif yang patut mereka capai ataupun pencapaian yang patut mereka lakukan. Salah satu kebaikan cara ini ialah ia boleh membuatkan pekerja lebih bermotivasi dan bertanggungjawab ( Mondy , 1990 : 391 ).

v. Campuran.
Cara ini sesuai untuk mencari jawapan saja. Sebenarnya pengurus sepatutnya diberi tanggungjawab membuat penilaian. Seseorang pengurus mungkin akan dinilai secara berasingan oleh pekerja bawahan. Boleh juga oleh dua atau tiga orang rakannya dan oleh beberapa orang pegawai atasan. Cara ini menurut Mondy ( Mondy , 1990 : 392 ) akan memberi makna yang sebenar kerana penilaian yang dibuat oleh penilai-penilai yang berasingan ini akan menggambarkan prestasi sebenar seseorang.

CIRI-CIRI NILAIAN.

Di dalam usaha untuk mengujudkan satu cara atau format penilaian prestasi yang baik dan menepati kehendak dan objektif organisasi, beberapa cirri nilaian haruslah tidak dilupakan dan perlu diberi perhatian.

Pertamanya, penilaian prestasi yang dibuat haruslah dan semestinya menumpukan kepada Kriteria-Kriteria Yang Berkaitan Dengan Pekerjaan seseorang pekerja sahaja. Jika ciri-ciri ini tidak dititikberatkan maka penilaian prestasi ini tidak akan membawa erti yang besar pada para pekerja dan organisasi. Juga ia adalah sesuatu yang tidak adil.

Ciri kedua ialah jangkaan pencapaian atas pekerjaan ( Performance Expectation ). Di sini ia bermaksud apakah yang dijangkakan oleh pihak pengurus kepada setiap orang pekerja. Jangkaan-jangkaan ini hendaklah munasabah dan di dalam kemampuan semua pekerja. Ini bagi memberi keadilan pada pekerja dan bukan menjadikan penilaian prestasi sebagai satu cara mengkhianati pekerja.

Ciri ketiga pula ialah “ Standardization ”. Format penilaian prestasi mestilah sesuatu yang standard di mana ia hendaklah sama dan dapat diterima oleh semua bahagian di dalam satu-satu organisasi. Jika ciri ini tiada maka sistem penilaian satu-satu organisasi itu tidak akan diakui oleh pekerjanya sebagai sesuatu yang benar.

Ciri ke empat pula ialah penilai yang layak ( Qualified Appraisers ). Di sini penilai-penilai yang membuat satu-satu penilaian seharusnyalah seorang yang layak untuk membuat nilaian . Kelayakan ini membawa maksud ia hendaklah seorang yang mengetahui selok-belok pekerja berkenaan dan Ia terlatih di dalam bidang berkenaan . Pengetahuan seseorang ketua hendaklah secara langsung terhadap seseorang pekerja maka ini boleh dianggap dan diterima sebagai mempunyai kelayakan untuk membuat satu-satu nilaian terhadap pekerjaannya .

Ciri ke lima ialah komunikasi terbuka ( Open Communication ). Ia membawa maksud penilaian prestasi ini hendaklah menjadi satu cara di mana kedua-dua pihak dapat bertukar pandangan mengenai perkara-perkara yang dinilai. Penilaian prestasi hendaklah menjadi suatu komunikasi yang terbuka di mana kedua-dua pihak dapat berbincang mengenai perkara-perkara yang dinilai. Dan ini membawa maksud nilaian itu lebih tepat dan kedua-dua pihak berpuas hati.

Ciri ke enam ialah penilaian prestasi mestilah bercirikan “Employee access to result”. Penilaian prestasi juga tidak semestinya ditujukan kepada pekerja-pekerja yang dinilai sahaja . Pekerja-pekerja hendaklah diberi peluang untuk berbincang nilaian yang dibuat ke atas mereka dan ia boleh dicabar. Di dalam kaedah ini ia akan membawa kebaikan di mana ia dapat mengelakkan seseorang ketua menjadi hakim semasa membuat sesuatu nilaian. Sementara pekerja pula dengan cara ini dapat memperbaiki kelemahan yang dinilai oleh ketua mereka.


PROSES PENILAIAN PRESTASI.

Dalam menjalankan proses penilaian prestasi , para pengurus atau penyelia tidak dapat mengelak diri mereka daripada pelbagai faktor persekitaran yang akan mempengaruhi proses penilaian yang akan dibuat. Faktor-faktor ini dapat dibahagikan kepada dua iaitu faktor persekitaran luaran dan faktor persekitaran dalaman ( Mondy , 1990 : 389).

Faktor luaran yang akan dihadapi oleh organisasi untuk tujuan ini ialah seperti tenaga kerja , undang-undang dan peraturan, masyarakat, kesatuan sekerja, pemegang saham, saingan, pelanggan dan teknologi. Perkara-perkara sama secara tersendiri atau bergabung, akan secara langsung atau tidak akan mempengaruhi tindakan pengurus atau penyelia dalam membuat penilaian prestasi. Dengan sebab yang demikian para pengurus seharusnyalah mengenal pasti faktor-faktor ini dan membuat jangkaan terhadap kesan akan ditimbulkannya. ( Mondy , 1990 : 41 ).

Sementara persekitaran dalaman pula merupakan beberapa faktor yang akan memberi kesan kepada pengurus sumber manusia dari dalam organisasi sendiri . Faktor-faktor ini terdiri daripada “ mission ” iaitu tujuan dan sebab organisasi ditubuhkan, polisi, budaya korporat organisasi berkenaan. ( Mondy , 1990 : 54 ).

Proses penilaian prestasi bermula dengan mengenal pasti tujuan utama penilaian itu diadakan. Tujuan ini mungkin untuk pembangunan sumber manusia atau mungkin mempunyai fokus terhadap perkara pentadbiran. Apabila mengenal pasti tujuan ini maka satu penilaian yang spesifik bolehlah dibentuk dan tahap ( standard ) pencapaian akan ditentukan.

Selepas mengenal pasti tujuan penilaian ini, maka para pekerja hendaklah diberitahu tahap pencapaian yang harus dicapai oleh mereka. Perkara ini boleh dibuat melalui kajian-kajian terhadap analisa kerja dan spesifikasi tugas.

Apabila pekerja mengetahui tahap mana yang harus dicapai oleh mereka, maka para pengurus atau penyelia akan membuat pemerhatian ke atas pencapaian kerja. Kemudian akan menilai dengan membuat perbezaan dengan tahap kerja yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Selepas penilaian dihantar, hasilnya akan diberitahu kepada para pekerja sama ada mereka telah mencapai tahap yang dikehendaki. Di samping itu juga penyelia hendaklah menekankan semula keperluan-keperluan kerja kepada pekerja dengan harapan pekerja akan dapat memperbaiki sebarang kelemahan yang berlaku. ( Mondy , 1990 : 388 -389 ).


TEKNIK PENILAIAN PRESTASI

Terdapat beberapa teknik atau cara yang sering dilakukan dalam membuat penilaian prestasi pekerja. Di antaranya ialah :

I. Skala Pemeringkatan
Merupakan teknik yang tertua dan paling popular . Teknik ini terbahagi kepada 2 iaitu Skala Grafik dan Skala Berbagai Tahap. Mc Cormik dan Tiffiar dalam bukunya Industrial Psychology ( 1975 ) , menyatakan dalam skala grafik seseorang penilai dikehendaki melakukan penilaian dengan hanya mencatat atau menanda di mana-mana tempat di atas satu garisan yang mewakili bidang penilaian ke atas sesuatu perkara mengikut penilaiannya .

Sementara Skala Pelbagai Tahap pula ia mengandungi beberapa kategori , biasanya di antara 5 - 9 . Di dalam skala Pelbagai Tahap ini juga terdapat keterangan ringkas bagi setiap kategori . Penilai semasa membuat penilaian dengan memberi tanda pada ruangan atau tempat yang di sediakan bagi setiap kategori . ( Ariffin , 1985 : 130 ) .

Rajah 2

Contoh Skala Pemeringkatan

ii. Sistem Perbandingan Personnel
Sistem ini dibuat dengan cara membandingkan seseorang individu dengan individu lain iaitu susunan pakatan dan perbandingan berpasangan dan sistem Taburan Mesti .

Susunan Pakatan ini dilakukan dengan menyusun individu-individu secara merit daripada yang tertinggi dan terendah berasaskan kriteria prestasi yang telah di tetapkan terhadap sesuatu unsure ( subjek ) , ( Sloan , 1983 : 224 ) satu cara yang agak mudah untuk membuat penilaian ialah dengan seorang yang diberi pakatan yang paling tinggi dan seorang lagi yang paling rendah dalam satu kumpulan kerja . Mereka akan dikeluarkan dari kumpulan tersebut, kemudian dipilih lagi seorang yang paling tinggi dan paling rendah prestasinya daripada baki dalam kumpulan tersebut. Begitulah seterusnya sehingga tiada lagi pekerja yang tinggal . ( Ariffin , 1985 : 131 ).

iii. Sistem Berpasangan
Sistem ini memerlukan penilai membuat penilaian dengan perbandingan seseorang individu dengan setiap individu lain dalam satu-satu kumpulan iaitu dengan membandingkan :

• A dengan B B dengan D
• B dengan C B dengan E
• A dengan D C dengan D
• A dengan E C dengan E
• B dengan C D dengan E

Sekiranya terdapat ramai pekerja , formula berikut bolehlah digunakan :

 Bilangan Pasangan = n ( n - 1 ) 2• ( ‘ n ’ ialah bilangan pekerja yang ada )

iv. Sistem Taburan Mesti
Sistem ini memerlukan penilai menetapkan jumlah peratus ( percentage ) pekerja dalam setiap tahap. Misalnya 10 % mesti berada dalam kategori tertinggi, 20 % di bawahnya, 40 % di pertengahan dan 20 % di bawah pertengahan. Pendeknya penilai dimestikan mengkategorikan semua individu kepada kategori tertentu mengikut peratus yang telah ditentukan. Sungguhpun kaedah ini merupakan kaedah yang digunakan dengan meluas, namun ia dianggap prejudis kerana peratus telah ditentukan terdahulu. Ianya juga dikatakan “ mengikut ” pekerja-pekerja yang dinilai ( Sloan , 1983 : 226 ).

v. Teknik Kejadian Genting
Teknik ini memerlukan satu catatan rekod dibuat berkaitan dengan perilaku kritikal pekerjanya yang “ highly favorable ” dan “ highly unfavorable ” yang mana tingkah laku ini memberi kesan yang signifikan kepada organisasi . Pada pengakhir tempoh penilaian , penilai akan menggunakan catatan rekod ini bersama dengan lain-lain data untuk membuat penilaian . Satu kelemahan teknik ini ia akan memakan banyak masa untuk rekod jika mempunyai pekerja yang ramai ( Mondy , 1990 :394 - 395 ) .

vi. Esei
Melalui cara ini penilai akan menulis secara ringkas mengenai prestasi seseorang pekerja . Biasanya fokus penilai adalah terhadap tingkah laku pekerja yang melampau ( extreme ). Corak penilaian akan bergantung kepada kebolehan penulisan penilai, umpamanya jika penilai lemah dalam penggunaan bahasa maka penilaian yang dibuat tidak dapat menggambarkan keadaan prestasi sebenar pekerja. Begitu juga jika penilai merupakan seorang bijak memainkan perkataan, ia akan memutarbelitkan kenyataan sehingga pekerja yang berprestasi buruk dapat digambarkan sebagai seorang yang berprestasi baik.

vii. Tahap Yang Ditetapkan ( Work Standard )
Prestasi seseorang pekerja akan dibandingkan dengan tahap kerja yang ditetapkan. Biasanya cara ini digunakan dalam pekerja yang berorientasikan kuantiti pengeluaran. Terdapat pelbagai pendekatan berkaitan dengan cara ini. Ia seperti membandingkan masa yang digunakan dan contoh kerja ( work sampling ). Jika menggunakan cara ini pekerja hendaklah diberitahu terhadap sebarang perubahan “ standard ” kerja jika berlaku . ( Mondy ,1990 :402 ) .

viii. Kaedah Pengurusan Melalui Objektif
Kaedah ini memerlukan lima langkah asas iaitu :
Individu merancang deskripsi tugas dengan ketua masing-masing untuk menentukan kandungan kerja dan relatif tugas yang utama .
Individu mengemukakan target atau sasaran prestasi bagi setiap tugas dalam penilaian yang dibuat .
Individu berbincang dengan ketua bagi menetapkan program sasaran .
Menentukan terdapatnya cara untuk mengukur kemajuan .
Ketua dan pekerja akan bertemu di penghujung tempoh penilaian bagi membincangkan prestasi individu untuk mencapai sasaran yang ditetapkan .

Bagaimanapun seperti kaedah lain juga , kaedah ini ada kebaikan dan kelemahannya . Di antara kebaikan ialah ia boleh meningkatkan penglibatan pekerja kepada kemajuan organisasi sebenar dapat di kenal pasti ; pengurus dan pekerja bawahan dapat berkomunikasi dan bekerjasama di antara satu sama lain. Bagaimanapun di antara kelemahan yang berlaku melalui kaedah ini ialah terdapatnya kecenderungan untuk menilai aktiviti yang tidak dapat dinilai secara kuantiti . Tumpuan hanya kepada jangka masa pendek dengan memberi perhatian yang sedikit kepada jangka masa panjang dan di kalangan pekerja pula mereka tidak menyumbang seperti maklumat dan kuasa yang sepatutnya selaras dengan penglibatan mereka ke arah kemajuan organisasi ( Graham , 1990 : 210) .

PERMASALAHAN

Beberapa pengkaji telah membuat kajian ke atas proses penilaian tugas dan hasil kajiannya itu ada menunjukkan bahawa nilaian formal biasanya tidak berkesan untuk meningkatkan prestasi tugas . Ini kerana kritik-kritik yang dilakukan sekali atau dua kali setahun itu menyebabkan para pekerja memilih sikap bertahan dan ada juga yang bersikap melawan menyebabkan prestasinya selepas nilaian itu dibuat menurun .

Meyer kemudiannya mencadangkan supaya matlamat nilaian tugas itu sepatutnya ditujukan ke arah peningkatan prestasi tugas di masa depan . Matlamat ini sukar diperoleh sekiranya para pengurus masih memilih cara lama . Meyer seterusnya menyatakan bahawa pihak pengurus dan pekerja mesti sama-sama menetapkan matlamat prestasi tugas dan setelah itu sama-sama menilai kemajuannya . Ini akan memuaskan kedua-dua pihak di samping meningkatkan prestasi kerja . Proses ini hendaklah dilakukan secara berterusan dan menjadikannya sebagai interaksi harian antara pengurus dengan pekerja .

Begitu juga pandangan yang dibuat oleh Jaafar Muhamad dalam Bukunya “ Asas Pengurusan” ( Jaafar , 1988 : 112 ) yang membahaskan jarak masa nilaian tugas sebagai masalah utama. Beliau berpendapat bahawa dalam konteks zaman ini haruslah menggunakan prinsip pembelajaran dengan memberi masa yang cukup kepada pekerja mempelajari kerja itu barulah penilaian kerja dibuat. Hasil nilaian hendaklah disampaikan kepada pekerja dengan kadar segera bagi mengelakkan kelemahan itu berterusan hingga sukar mengatasinya.

Charrington dalam “ Personnel Management ” pula menggariskan 12  permasalahan :

1. Ancaman individu ( individual threat ) .
Kebanyakan pekerja yang lemah prestasi kerjanya dan tiada minat bekerja ; tidak gemar dinilai.
2. Ancaman ke atas penyelia ( threat to supervisors ) .
Ada penyelia yang tidak gemarkan kerja ini dan merasakan ancaman bilamana terpaksa memberitahu keputusan penilaian kepada pekerja. Mereka beranggapan bahawa perkara ini telah meletakkan diri mereka dalam keadaan berkonflik peranan dengan memaksa mereka menjadi hakim, pengajar dan teman dalam masa yang sama.
3. Mendefinisikan prestasi ( Defining performance ).
Adalah sukar untuk memberi makna kepada prestasi terutama sekali kepada pekerja yang tidak mengeluarkan output fizikal. Misalnya, seorang pengurus hanya menyediakan kepimpinan, jurutera dengan idea barunya dan pengajar akan menonjolkan matlamat. Kesemua hasilan ini tidak boleh diukur dan dengan itu timbullah pertelingkahan dari segi perkara sebenar yang patut dinilai.
4. Halo effect .
Adakalanya karakter seseorang itu sama ada negatif atau positif akan mempengaruhi penilai bahawa karakter adalah sama dalam lain-lain perkara.
5. “ Leniency/strictness ” .
Ada penilai yang memberi penilaian tinggi kepada setiap pekerja, berbanding dengan prestasi sebenar. Dan ada pula penilai akan memberikan penilaian yang amat rendah atas tahap prestasi berbanding dengan “ Standard ” yang diingini oleh organisasi secara relatif.
6. “ Central Tendency effect ” .
Kerana tidak dapat memisahkan prestasi sederhana dengan cemerlang maka penilai memilih nilaian yang “ average ” sahaja.
7. “ Interpreter reliability ” .
Dua orang penilai yang melihat kelakuan yang sama tetapi memberi nilaian yang berkesan ke atas orang yang sama. Ini menyebabkan pekerja mempertikaikan bahawa nilaian rendahnya tiada kaitan dengan prestasinya. Mungkin penilai lain akan memberi nilaian yang lebih baik.
8. “ Contras effect ” .
Nilaian ke atas seseorang pekerja itu ada kemungkinan dipengaruhi oleh nilaian yang dibuat ke atas pekerja lain sebelumnya . Ini memungkinkan seseorang pekerja itu dinilai lebih baik hanya disebabkan pekerja sebelum itu lemah .
9. “ Zero-sum Problem ” .
Terdapat di setengah sistem penilaian di mana tahap “above average” seakan sama dengan “ average ”. Ini akan menyebabkan pekerja berprestasi tinggi mendapat penilaian yang rendah.
10. “ Number Fetish ”.
Fokus keterlaluan ke atas penggunaan angka . Angka digunakan sebagai nilaian subjektif seolah-olah angka ini dapat memberikan gambaran tepat yang tidak boleh disangkal.
11. “ Regency effect ” .
Kejadian terbaru memungkinkan pengaruh kuat ke atas penilaian tugas. Ini menyebabkan prestasi tugas yang buruk sejurus sebelum penilaian dibuat .
12. “ Biased subjective evaluation ”.
Penilaian secara subjektif berdasarkan sepenuhnya atas pandangan seorang penyelia, kadangkala menyebabkan berlakunya diskriminasi di kalangan pekerja-pekerja.



CARA MENGATASINYA

Kesemua permasalahan yang diterangkan di atas tadi seharusnya diberi perhatian yang serius. Justeru itu penilai mestilah didedahkan kepada cara membuat penilaian prestasi dan tugas dengan tepat dan adil. Kebanyakan masalah nampaknya terletak ke atas penilai. Dari itu penilai harus menjalani latihan khusus dari segi cara membuat penilaian prestasi. Ini akan meningkatkan keyakinan membuat penilaian tugas mahupun semasa membincangkan dengan pekerja.

Menurut Cherrington dalam “ Personnel Management ” menggariskan ciri penilai yang baik seperti berikut :
Penilai mengetahui tanggungjawab kerja orang yang dinilai.
Penilai mempunyai maklumat lengkap dan tepat berkaitan prestasi tugas pekerja .
Mempunyai pertimbangan yang standard berkaitan tahap kecekapan prestasi yang dijadikan asas ukuran kepada semua pekerja.
Berkebolehan memberitahu hasil nilaian kepada pekerja dan menerangkan asas yang digunakan dalam membuat keputusan.

Rujukan :
1. David J. Cherrington, 1987. Personnel Management: The Management Of Human Resources, W.C Brown.
2. Jaafar Muhamad,1988. Asas Pengurusan. Fajar Bakti Sdn. Bhd. Jabatan Negeri Selangor.
3. Ernest James McCormick, Daniel R. Ilgen, 1975. Industrial psychology. the University of California.
4. James A . F . Stoner, 1987. Management. Cengage Learning EMEA.
5. Katherine Miller. Organizational Communication: Approaches and Processes . Cengage Learning, 2009
6. R. Wayne Mondy, 1990. Management and Organizational Behavior. Allyn and Bacon.